Этапы развития сотрудников по версии Фадеева: не каждый падаван становится рыцарем-джедаем

Недавно, собрав на совещание представителей трёх основных отделов АМР, я внезапно вывел совершенно универсальную формулу этапов развития своих сотрудников. Думаю, её можно перенести на этапы развития сотрудников любой другой компании, практически в любой сфере деятельности. А заодно я придумал забавную аналогию этого развития – теперь только так и буду объяснять своим «молодым бойцам» этапы их роста. Можете тоже пользоваться этой аналогией – она универсальна, наглядна и совершенно бесплатна для моих читателей (не надо платить всратым консалтерам). 

Так вот…

Развивать сотрудника – это как учить ребёнка пользоваться туалетом

«Ахахах!» – сразу поняли те, у кого есть дети.

«Чо? – спросили все остальные. – Ты что несёшь, Фадеев? При чём тут туалет?».

Смотрите. Человек, который только начинает осваивать бизнес-коммуникации, – он словно маленький ребёнок, который ещё не знает, как всё в обществе устроено, как нужно себя вести, чтобы превратиться в полноценную часть социума. И рядом с малышом должен быть взрослый, который научит ребёнка правильной последовательности простых действий – например, как пользоваться туалетом. Ведь сам малыш едва ли додумается писать в унитаз, а не в штаны, и смывать за собой сразу после того, как покакал. Взрослый, который растит ребёнка, по скрипту обучает его пользоваться туалетом: включил свет- > открыл дверь -> поднял стульчак -> снял штанишки… и так далее. Раз за разом, пока ребёнок не научится сам всё делать правильно, пока не отпадёт нужда контролировать процесс. 

Если же ребёнка не обучать, не отслеживать процесс – ребёнок ничему и не научится. Нет у человека врождённого представления о культуре пользования туалетом! Вот ещё в 2006 году я в своём ЖЖ писал про особенности национального сортирного БЕСкультурья, которое не зависит даже от социального статуса соотечественников. И, кстати, в той же статье я сделал наблюдение, что состояние туалетов в офисах часто прямо коррелирует с уровнем менеджмента в организациях. 

Так вот, молодых сотрудников, как малых детей, приходится обучать элементарным вещам: по шагам, по типовым скриптам, повторяя раз за разом простые вроде бы истины. Поскольку сами собой у человека ниоткуда не возьмутся знания о культуре бизнес-коммуникаций и навыки их использования.

Конечно, когда ты сам уже всё умеешь, то кажется, что бизнес-коммуникации – это элементарно просто. Или что пользоваться туалетом – это просто. 

Но какого хрена тогда кругом сплошь и рядом общественные сортиры загажены (опять же смотри мой пост 2006 года в ЖЖ на эту тему)? И какого хрена некоторые люди со стажем работы 20+ лет так и не освоили элементарных вещей – например, не обнаружили, что в Excel’e есть формулы, благодаря которым не требуется подсчитывать длинные ряды циферок на калькуляторе? 

В другой в статье на FFAD.RU я как-то приводил в пример эти три таблицы: первая сделана полным придурком, вторая полу-дурком, третья – специалистом:

Сама статья, кстати, лежит по этой ссылке. Она как раз адресована людям, которые очень хотят, прямо жаждут у меня работать.

Или другой пример. Что если ты умеешь ТОЛЬКО сообщать о проблеме, только информировать, что она есть, не делая следующего шага (=не решая ее), то никакой не большой молодец. Ты – вредный человек, который тормозит решение задач и тебя, возможно, следует выставить с работы.

Так вот, путь развития сотрудника от ссущего в штанишки малыша до условно самостоятельного человека, а затем и до настоящего монстра-профи требует помощи и надзора знающего взрослого и состоит из шести этапов.

Ниже я подробно расписал эти этапы и указал зарплаты, которые, на мой взгляд, справедливы для сотрудников соответствующих уровней конкретно у меня в компании по состоянию на лето 2021 года. Актуально для сотрудников офиса в Москве (у меня ещё есть удалёнщики в Москве, Украине, Беларуси и Прибалтике – с ними чуток иной расклад).

Этап первый. Падаван (обычно это первые полгода работы в АМР)

Этот этап самый сложный, поскольку требует перестать быть инфантильным малышом, который писает в штаны каждый раз, когда захочет. На этом этапе от молодого сотрудника требуется принять хотя бы частичную ответственность за свои действия. Не все этого хотят, на самом деле. Не до всех доходит, почему положено писать в унитаз, если есть стиральная машинка, в которой можно тут же постирать свеже-обоссанные штаны. Или почему отрабатывать выполнение простейших задач нужно по скрипту, не пытаясь спрямить углы и замести свои факапы под ковёр.

Потому сначала объясню, кто именно ко мне приходит на позицию падаванов, и почему даааалеко не каждый соискатель может получить у меня даже простейшую, элементарнейшую работу младшего помощника старшего подносчика документов менеджеру. 

Когда в АМР приходят соискатели, а это обычно молодые люди – выпускники вузов или вообще вчерашние школьники – я первым делом спрашиваю их не про опыт работы, которого у них обычно нет, и не про диплом, который мне нахер не нужен. (У меня есть сотрудник, который работает 11 лет; так вот о том, есть ли у него диплом, я узнал примерно на 8 году его работы, и то случайно). Я первым делом разбираюсь: имеет ли соискатель внутри своей головы мыслящий мозг? Имеет ли этот человек характер, которым усадит себя ровно на жопу и будет скрупулёзно и настойчиво разбираться в том, чего не знает? Есть ли у этого человека достаточно личностной зрелости/взрослости, чтобы понимать, почему пора перестать писать в штанишки и научиться пользоваться туалетом?

Анкеты, которые я раздаю соискателям, направлены на выяснение всего вот этого. И там есть несколько каверзных вопросов, необходимость которых соискателям не очевидна. Вот, например, многие спрашивают: «А зачем в анкете вопросы о моей семье? Какое это имеет отношение к работе?».

Да никакого. Мне пофигу на вашу семью, но я хочу слышать, КАК вы о ней рассказываете. Как вы систематизируете информацию, связно ли строите рассказ, что у вас со словарным запасом, с логикой изложения, способностью выделять главное и второстепенное, умеете ли вы полно отвечать на вопросы, не упуская деталей… ну и так далее. Ведь если вы не сможете внятно и чётко рассказать о том, что знаете лучше всего на свете – о собственной семье! – то как вы будете рассказывать, например, об электронных ридерах PocketBook? Словом, мне нужно понимать, есть ли у человека та база личностных качеств, с которой можно работать, из которой можно растить сотрудника. 

Если база есть, то я беру такого человека на работу… нет, не «менеджером», как в России принято называть любую самую ничтожную канцелярскую крысу. Менеджер – это не перекладчик бумаг слева неправо, это человек, УПРАВЛЯЮЩИЙ процессами – планами публикаций, сроками, явками, паролями; коммуникациями с площадками, блогерами, авторами… Так вот: перспективного, но пока ничего не умеющего человека я принимаю на должность никакого не менеджера, а на должность падавана. Прежде, чем ставить сотрудника на какие бы то ни было задачи, его нужно научить обращаться с базовым бизнес-инструментарием. 

Правильно писать письма, например. 

Формулировать задачи русским языком, а не говяжьим.

Внятно очерчивать круг запросов и ожиданий: от коллег, клиентов, блогеров. 

Огромное число людей даже с законченным высшим образованием нихера не умеют этого всего. Да что там, многие взрослые люди с немалым опытом работы нихера этого не умеют!

Так что задача падавана – освоить базу. Ну, как ребёнок учит скрипт использования туалета. Начиная от «включить свет, открыть дверь, снять/расстегнуть штанишки», заканчивая «смыть за собой, попользоваться ёршиком при необходимости, выйти в дверь, закрыть дверь, выключить свет». 

Лёгок ли этот этап обучения? О нет. Чтобы научиться «просто» действовать по скрипту, необходимы интеллект, усидчивость, элементарная способность к самоорганизации. И, что очень важно, – нужно понимать и главное – принимать, что ты чего-то не знаешь и не умеешь, не всё в жизни познал и ваше совсем не большой молодец. Что это НОРМАЛЬНО – не знать и не уметь. И если кто-то взялся НАУЧИТЬ тебя тому, чего ты не знаешь, да ещё и зарплату тебе платит во время обучения – так это офигенная возможность, за которую надо хвататься двумя руками, а не выёбываться и не рассказывать, какая ты у мамы уникальная снежинка, ссущая в штаны. И что, мол, раньше все были только рады тебя таким принимать…

Падаван учится логике и этике. Учится действовать по скрипту так, чтобы не убиться о решаемую задачу и не вынуждать других людей убиваться о фейспалмы. Я обучаю падавана: 

• формулировать задачи: сначала в своей голове, а потом уже в письмах;
• правильно писать и оформлять эти письма;
• составлять отчёты, которые содержат ВЕСЬ миллион необходимых ЗНАЧИМЫХ параметров и НОЛЬ процентов воды;
• пользоваться офисными программами, Господи прости, потому что люди обычно не понимают, как устроены Word и Excel;
• определять приоритеты, организовывать своё время так, чтобы вместить в него максимум рабочих задач;
• …и ещё тысяче сопутствующих вещей.

Много времени уходит, чтобы научить падавана правильным коммуникациям. Например, одно из основных правил, которое приходится натурально насаждать со страшнейшими анальными муками, звучит так: «Любое сообщение от сотрудника другому сотруднику обязано содержать две смысловые части: информационную и резолютивную». В информационной человек объясняет: что происходит, какие проблемы есть, чем они нам грозят. Но большинство падаванов на старте не осиливает даже такую несложную конструкцию, и взаимодействие напоминает разговор с олигофреном. Например, приходит ко мне сотрудник и говорит:

– Есть проблема! Мы срываем сроки по задаче!
– И-и?
– Вот, сообщаю. Есть проблема. Проблемища!
– ИИИИ?
– Ну, я не прошёл мимо. Я увидел проблему и сообщил куда надо. Правда, я неравнодушный молодец. Может, мне премию?

Поджопник тебе, а не премию! С чего бы тут начать…

«Мы срываем сроки по этой задаче». Этот факт ничего не означает без контекста. И когда падаван приносит мне эту информацию, приходится выяснять:
– Насколько мы срываем сроки? Когда должны сдать задачу по плану, а когда можем сдать по факту? Сколько это времени в процентном соотношении от всей нашей работы с проектом? Т.е. мы на три дня срываем срок по проекту, который рассчитан на месяц, или мы на неделю задерживаем сдачу проекта, который рассчитан на три дня?
– Чем грозит просрочка? Ничем? Нарушенным планом публикаций? Насколько нарушенным, в каких местах? Продолбом бабла? Какого количества бабла – в рублях и в процентах от стоимости проекта?...

Такие вопросы, как правило, ставят молодого-зелёного в тупик. И мне приходится тратить кучу времени, чтобы выбить все эти ответы, причём в СРОКАХ и ЦИФРАХ, а не в художественных описаниях типа «сильно срываем сроки», «продолбаем кучу баблища» или «за это, наверное, может быть, но не точно, будут пени». 

Говорить про деньги и сроки нужно ТОЛЬКО цифрами! Не «много бабла», а «200 тысяч в месяц». Не «чуть-чуть продолбались», а «задерживаем ровно на день». ХУДОЖЕСТВЕННЫЕ, СУБЪЕКТИВНЫЕ описания сроков и сумм НИКАК не помогают составить точное представление о ситуации и понять, что нужно делать: забить хер, делегировать решение проблемы опытному сотруднику или самому подорваться на тушение пожара, потому что на пороге у нас образовался изрядно откормленный пиздец стоимостью в несколько миллионов живых денег? 

И вот мне приходится выбивать из падавана информацию о деньгах и сроках по капле в час, с пятью уточнениями и шестью подходами падавана к сенсею. При том, что все эти данные можно было подать ОДНОЙ ФРАЗОЙ!

Но чтобы падаван понял, как нужно формулировать информационную часть сообщения ОДНОЙ ФРАЗОЙ, мне приходится волочить человека натурально по ступенькам осознания. По мере просветления формулировки падавана изменяются следующим образом:
– Мы срываем сроки по этой задаче.
– Мы срываем сроки по этой задаче: по плану должны сдать в среду, но по факту сможем только в следующий понедельник. 
– Мы срываем сроки по этой задаче: по плану должны сдать в среду, но по факту сможем только в следующий понедельник. Из-за этого мы потеряем 10% от стоимости проекта или 150 000 рублей.

Последняя формулировка – это и есть тот уровень работы с информационной частью сообщений, до которого мне нужно дотащить рыдающего в корчах падавана. Научить его внятно и полно, в измеримых величинах формулировать проблему. 

И это только начало! Вы же помните правило АМР: никто, никогда и никому не отправляет сообщение ТОЛЬКО с информационной частью (которую наш падаван только что, наконец, научился формулировать). 

А теперь нужно добавить вторую часть, главную – резолютивную! В которой сотрудник обязан обозначать, что он предлагает предпринять для решения возникшей проблемы. 

И вот тут начинается истинный адский ад! Абсолютное большинство того, что люди принимают за бизнес-коммуникации, содержит только информационную часть: описание проблемы. И ни слова о том, чего конкретно человек ожидает, озвучивая проблему! Максимум, что падаван способен из себя выдавить – «Нам надо посовещаться и что-нибудь решить». Кому «Нам»? Когда именно «Надо»? Каких действий и от кого ты ожидаешь, говоря «Нам надо»? 

Да НИКТО и НИКОГДА ничего не будет делать, если мы НЕ указываем конкретное действие, исполнителя и дедлайн!

Любой тёртый управленец вам скажет: чем больше народа отвечает за одну и ту же задачу, тем меньше вероятности, что задача будет выполнена в срок и без нареканий. Почему?
А есть такая штука – диффузия ответственности. То есть ответственность как бы распыляется, когда исполнителей несколько: , и чем БОЛЬШЕ людей участвуют в процессе или наблюдают за ним, тем СЛАБЕЕ каждый отдельно взятый человек ощущает свою ответственность за происходящее.

Очень-очень старый анекдот, описывающий эту же идею метафорически:

Один работник зашел к барину и говорит:
– Барин! Почему ты мне платишь всего пять копеек, а Ивану всегда пять
рублей?
Барин смотрит в окно и говорит:
– Вижу я, кто-то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди-ка, посмотри.
Вышел работник. Зашел снова и говорит:
– Правда, барин. Вроде сено.
– А не знаешь откуда? Может, с Семеновских лугов?
– Не знаю.
– Сходи и узнай.
Пошел работник. Снова входит.
– Барин! Точно, с Семеновских.
– А не знаешь, сено первого или второго укоса?
– Не знаю.
– Так сходи, узнай!
Вышел работник. Возвращается снова.
– Барин! Первого укоса!
– А не знаешь, по чем?
– Не знаю.
– Так сходи, узнай.
Сходил. Вернулся и говорит:
– Барин! По пять рублей.
– А дешевле не отдают?
– Не знаю.
В этот момент входит Иван и говорит:
– Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов первого укоса. Просили по 5
рублей. Сторговались по 3 рубля за воз. Я их загнал во двор, и они там
разгружают.
Барин обращается к первому работнику и говорит:
– Теперь ты понял, почему тебе платят 5 копеек, а Ивану 5 рублей?!? ...

Есть даже математическая формула, которая это описывает!

Вот она: мера ответственности каждого человека, участвующего в процессе, ОБРАТНО ПРОПОРЦИОНАЛЬНА квадрату числа участников. 

Почему квадрату – потому что ответственность не размазана РАВНОМЕРНО по всем участникам. Каждый из них думает, что задачу УЖЕ начал выполнять кто-то другой. КАЖДЫЙ считает именно так и КАЖДЫЙ расслабляет булки, а задача в итоге не решается вообще!

То есть когда за задачу отвечает один человек – мера его ответственности = 100%.

Когда за задачу отвечают два человека – мера их ответственности рассчитывается как 1/(2*2) = 25%.

Исполнителей трое – каждый отвечает за 1/9 часть задачи.

И так далее до бесконечности.

И нет, это не какое-то умозрительное заключение и не особо уёбищное человеческое восприятие РАБОЧЕЙ ответственности, это свойство нашей психики. Сомневающихся отсылаю почитать про эффект Дженовезе, он же эффект свидетеля – о женщине, садистски убитой в Нью-Йорке в 1964 году. Женщину убивали в течение получаса. Её крики разбудили 36 (!) человек в соседнем доме. Ни один из этих 36 человек не позвонил в полицию: каждый думал, что это уже сделал кто-то другой. 

С осознанием уёбищности этой ситуации давайте вернёмся к разговору про ответственность за рабочие задачи.

Так вот, с учётом всего вышеизложенного – я категорически настаиваю, чтобы резолютивная часть сообщения содержала: 
• ИМЯ сотрудника – кому мы ставим задачу.
• ДЕЙСТВИЕ – что конкретно должен сделать этот человек, чтобы проблема была решена.
• СРОК – когда мы ожидаем действия. 

Пример:
 – Мы срываем сроки по этой задаче: по плану должны сдать в среду, но по факту сможем только в следующий понедельник. Из-за этого мы потеряем 10% от стоимости проекта – 150 000 рублей. Чтобы успеть сдать проект в среду, я прошу Алексея, редактора, выделить сегодня двух авторов на приоритетную задачу.

Именно «АЛЕКСЕЙ, выдели двух авторов», а не «ГОСПОДА РЕДАКТОРЫ, выделите двух авторов». Потому что формула ответственности – смотри выше. 

Имя, действие, срок! И не нужно орать в пустоту, что «Нам надо решить вопрос».

Беспредметные стенания и лозунги «За всё хорошее» – отменный повод для расстрела!

Вот скажите: что такого сверхъестественного я требую? Ведь описанный способ коммуникации – это заскриптованное действие! Делай раз: опиши проблему и обязательно её риски – в измеримых величинах, без художественных мазков. Делай два: поставь конкретному человеку конкретную задачу для решения проблемы, назови имя-действие-срок!

Но нет, ничего подобного! Абсолютное большинство падаванов ложится и умирает на первом этапе – сообщают «Тут у нас проблема». А мне нужно провести детективное расследование, чтобы разобраться в деталях: что конкретно случилось, чем чревато, что можно предпринять. Ну как максимум, на последнем издыхании падаван исторгает из себя что-то типа «Надо правильно организовать работу с комментариями». Кому надо? Когда надо? Правильная работа – это какая, в чём отличие от сейчашней, неправильной? Кто может организовать правильную работу? Что конкретно, пошагово нужно предпринять, чтобы решить вопрос, от кого именно мы ждём этих действий и когда? Имя-действие-срок!

Вот это бесформенное «НАМ НАДО что-нибудь решить», «Надо организовать правильную работу с комментариями» – не просто плач Ярославны за всё хорошее и против всего плохого. Это прям национальный вид спорт, которым увлекается 95% населения России и который меня натурально триггерит своей прекраснодушной бесхребетностью.

Люди часто так высказываются на политические темы, на тему важных социальных вопросов – прекраснодушно, бесхребетно, вроде бы позитивно, но без малейших попыток предложить какие-то реальные улучшения. Люди, видимо, считают, что проявляют свою активную гражданскую позицию, но на самом деле они проявляют идиотизм и инфантильность. 

– Государство должно заботиться о своих гражданах!
– Чиновники должны думать о благе народа!
– Люди должны стать добрее!
– Надо чтобы пенсии были хорошие!

Призрак Ленина на броневике ногами стучит в наши сердца, да. 

Из каких КОНКРЕТНЫХ действий в отношении КАКИХ КОНКРЕТНО людей складывается это «думать, заботиться, быть добрее, здоровее, глубже и чаще»? Какие конкретно невыполненные обязательства, нерешённые проблемы давят на вас, когда вы говорите «ОНИ ДОЛЖНЫ думать, заботиться, быть добрее»? И кто именно, какие КОНКРЕТНО действия должен совершить, какие ресурсы использовать, чтобы была выполнена та задача, которую вы не осилили сформулировать? Какие признаки дадут вам понять, что задача выполнена? Где брать ресурсы на благие дела? И кому их брать???

НАДО, ЧТОБЫ…
ОНИ ДОЛЖНЫ…

Вот есть у меня хороший знакомый, прекрасный человек и бизнесмен, который точно знает «как нам обустроить Россию», как перейти на следующий уровень развития и обеспечить процветание нашей любимой страны, выключить ужасность коррумпированного Мордора и заселить всё вокруг пони и бабочками. Вот его рецепт, дословная цитата: «Нужно на места всех управленцев посадить умных людей!».

Хер его знает, почему именно умных, а не добрых или честных, или старательных, или хозяйственных. Хер его знает, как понять, умный человек или нет. Кто будет оценивать ум? По каким критериям? Кто будет принимать решение по каждому отдельному управленцу: умный он или нет, достаточно ли он умный для того поста или для этого?

Когда я начинаю задавать своему приятелю эти уточняющие вопросы, приятель сердится: «Ну чё ты доебался, Миш? Я те дело говорю, а ты тупыми вопросами душнишь!».

Вот если такие тезисы толкает человек, управляющий бизнесом с оборотом в сотни миллионов рублей в год – что ж тогда требовать от людей, которые кладут шпаклёвку на стройке, продают помидоры на рынке, развозят пиццу на великах?

Я это к чему: не очень удивительно, что десятилетия национального русского спорта с криками «Надо» и «Должны» безо всякой конкретики, без попытки осмыслить процессы и ресурсы, без стремления реально подумать над улучшениями – породили поколение юных инфантилов малолетних дебилов падаванов, которые приходят работать ко мне в АМР и формулируют свои «ценнейшие» рацпредложения через «НАДО организовать правильную работу с комментариями». Не конкретизируя, что сейчас не так, как именно должно быть, кому и какую задачу поставить, в какие сроки её выполнить, чтобы стало хорошо.

И падаванам реально очень сложно понять, чего я от них хочу, когда требую составлять ИНФОРМАТИВНЫЕ обращения, не только сообщая о проблеме развёрнуто, но и предлагая решение. Это прям открывает перед ними какие-то новые пласты смыслов бытия, новый портал в иную незнакомую им реальность. Коллективные плачи Ярославны приучили падаванов думать, будто достаточно прокричать в пространство некое «Надо!», чтобы проявить себя молодцом – ну а дальше нужно, видимо, ждать милости от золотой рыбки. 

Отучить падавана мыслить лозунгами, отучить падавана от абстракций и приучить мыслить категорией КОНКРЕТНЫХ ДЕЙСТВИЙ, а не ОБЩИХ ПОЖЕЛАНИЙ – это, я вам скажу, та ещё проблема.

Трудности с эффективными коммуникациями

Чтобы составить реально информативное обращение, нужно для начала у себя в голове смоделировать развитие событий. Вот ты описал проблему. Окей. А чего ты ожидаешь в качестве реакции от человека, которому адресовано твоё обращение с описанием проблемы? Какая реакция приведёт к результату, которого ты хочешь достичь? И, собственно, а какого результата ты хочешь? Тебе нужно, чтобы на месте этой проблемы появилось… что именно? 

Да, сложно таким вот образом разложить своё сообщение хотя бы у себя в голове, не то что в деловом письме. Особенно когда ты вырос среди всеобщих беспредметных воплей про «Надо! Должны!».

Да, чтобы предлагать реальные решения проблем, приходится разбираться в том, как устроены процессы. Нужно понимать, откуда берутся и как распределяются ресурсы. Какие обстоятельства непреодолимой силы реют над процессами сейчас – а какие обстоятельства вполне преодолимы и как именно их можно преодолеть. 

Да, нужны некие интеллектуальные усилия, чтобы вникнуть во всё это. И я рассчитываю, что падаван будет вникать! Потому что а нафига мне нужны люди, которые не хотят интеллектуально напрягаться, становиться полноценной частью рабочих процессов и нести конструктив? Куда мне таких сотрудников девать – на броневик полку поставить вместо радио, чтобы они оттуда лозунги орали? Мне это зачем?

Так вот! Если молодой падаван упорно, раз за разом пишет письма только с информационной частью – он не полноценный работник, он человек-голубь, о котором я писал в другой своей статье. Очень рекомендую перечитать вот этот текст о сотрудниках-проебателях. Там я как раз подробнейшим образом расписал элементарные навыки ведения дел, и человек-голубь – один из самых омерзительных, но, увы, самых часто встречающихся типов сотрудников-вредителей в любой компании: такой человек только передаёт информацию, никак не влияя на процесс (а часто ещё и коверкая смыслы при передаче). И тем самым лишь замедляет коммуникации (а то и усложняет процесс, если информацию передаёт с искажениями). Если человека-голубя нахуй выгнать из компании в птичий цирк Беляевых – так компании станет только лучше. 

И вот раз за разом мне приходится учить людей не ограничиваться только известием о том, что есть проблема. Не отправлять письмо, пока информационная часть не сформилирована в чётких, измеримых величинах, пока в резолютивной части не написано: каких действий человек ожидает по этому поводу, от кого именно и когда именно. Имя, действие, срок!

Каждый раз, когда мне приходится обучать нового сотрудника эффективной коммуникации, я хочу себе клавиатуру, на которой «блядь» и «нахуй» будут отдельными кнопками.

Оформление писем – ещё один етитский квест

Удивительно непросто научить людей внятно формулировать ТЕМУ ПИСЬМА. Внятно – это чтобы по теме сразу, не открывая письмо, можно было понять, о чём это письмо. Вроде просто. Но люди вообще не понимают, что это за ритуальное действо – прописать правильно тему. Они оставляют это поле пустым. Они пишут там циферки. Или «Тема», или «Письмо»… Или «От Васи – Мише». То есть я должен открыть письмо, чтобы понять, о чём оно! 
А когда я захочу потом найти письмо по определённой теме – например, о начислении НДС за четвёртый квартал 2020 года – я забью в поиск «НДС 4 квартал 2020» и увижу перед собой… кучу писем «От Маши», «Тема» и «Re:Re:Fwd:Re». Очевидно же, что это неудобная херня и так не надо!

Но для многих требование «Обозначьте ясно тему письма» одним, сука, простым предложением – открывает врата в бездну охуительно непостижимых смыслов! Эта простая задача одинаково ставит в тупик и 18-летнего падавана АМР, и 45-летнего опытного бухгалтера-аутсорсера. Падаваны смотрят на меня совершенно стеклянными глазами, через которые видна задняя стенка их черепа. 45-летние многоопытные бухгалтера на аутсорсе говорят: «Да мы всю жизнь так работаем и темы писем никогда не указываем. И все всегда были довольны. Вот всем другим клиентам нормально, ты один придираешься, Фадеев, самый умный, что ли, самодур ебаный?».

Да, я самодур ебаный самый умный и не хочу работать хуёво. Мне надо получать письма с ясно обозначенной темой. И тема письма – это не «Тема» и не «Письмо» и не «Ты просил», а, например, «Расчёт НДС за III квартал 2020».

И я годами продавливаю это простейшее вроде бы требование через «бля» и «какого хуя». Причём успехи на этом поле у меня так себе. Например, бухгалтера компании-аутсорсеры после третьего скандала с криками на эту тему таки перестали присылать письма с темой «Тема» или вообще без неё – теперь они пишут письма с темой… «НДС». Это максимум, что удалось из них выжать! За какой период НДС, на какую из трёх моих компаний – да хер его знает! Большую конкретику и длинноту бухгалтера не осиливают, ну или у них там буквы на клавиатуре платные. Не, я всё понимаю, Москва не сразу строилась, обезьяна не сразу слезла с дерева и побежала на курсы 1С, на всё нужно время. Не теряю надежды, не снижаю накала усилий.

Кстати, одна из причин, по которой мне нравится работать с конвейерной бухгалтерией МАКО: там хуйни нет, темы писем указывают предельно точно и конкретно. И потом найти всё нужное в переписке – вообще никакого труда не составляет.

Словом, понимаете, почему я возьму не всякого человека на роль падавана? 

Потому что даже людей с интеллектом и усидчивостью обучать вовсе не просто, а долго, нервно и очень дорого! Ведь падавану, который пока что нихера не умеет, нужно платить зарплату. И ещё затратнее – его сенсей (см. далее по тексту) – другой, более опытный сотрудник, который должен оставить какую-то часть возложенных на него практических задач (которые приносят моей компании прибыль), чтобы три месяца подряд раз за разом вытирать падавану сопли и приучать его к лотку. Раз за разом повторять простые истины. Раз за разом поправлять падавану подгузник. Напоминать, что сначала нужно вытащить писю из штанов, а только потом писать. Не наоборот! Раз за разом возвращать падавана в рамки простейшего скрипта, не срываясь, не выходя в окно, не выбрасывая в окно падавана.

Это ж при том, что падаван может ещё и сопротивляться! Да, некоторые падаваны, которые на собеседовании казались небезнадёжными, ломаются «в поле». Не выдерживают столь суровых требований как не ссать в штаны, а заранее доставать писю. Или пользоваться формулами в экселе вместо калькулятора, или прописывать чётко темы писем вместо того, чтобы оставлять это поле пустым. 

Некоторые падаваны не выдерживают моих «издевательств», подскоками сбегают домой к маме и там, видимо, продолжают пользоваться лотком, не доставая писю. Зато какие падаваны выживают – те обучаются выполнять простейшие задачи по скрипту и готовы к переходу на следующий уровень.

На описанное выше базовое обучение падавана элементарной работе по простейшим типовым скриптам уходит в среднем месяца три. За эти три месяца человек, с одной стороны, обучается лишь самой базовой базе… Но с другой стороны – он узнаёт больше, чем знают некоторые 45-летние многоопытные бухгалтерши с аутсорса! Например, мой падаван, в отличие от этих бухгалтерш, стопроцентно уже в курсе, что циферки, вбитые в табличку Excel, не нужно складывать на калькуляторе!

Приучая падаванов к лотку, я экономлю своей компании миллионы рублей в год

Ведь когда падаван уже умеет коммуницировать эффективно – ни мне, ни ему не нужно тратить время на детективные расследования. Срываем сроки? Насколько сильно срываем? Сколько бабла на этом потеряем? Что можно сделать? Кто может это сделать? Когда он может? Всё это мне донесли одним письмом! Волшебно, я прочитал письмо за 20 секунд, работаем дальше!

Если же мне приходится выбивать из падавана ответы на каждый из этих вопросов, то процесс разматывается в целую сагу из подпроцессов. Вот я получаю письмо, читаю письмо, осмысливаю ситуацию, задаю уточняющий вопрос в ответном письме, отправляю его – трачу две минуты. При этом часть мозговых ресурсов мне приходится резервировать для этой задачи – ведь задача ещё не решена! Через некоторое время, когда я погружён в другие процессы, мне приходит ответное письмо с уточнениями от падавана, я открываю письмо, снова вспоминаю ситуацию, изучаю новые данные, задаю следующий вопрос, переключаюсь на другую задачу, а потом мне придёт следующее письмо с уточнениями... На циклы включения-переключения внимания уходит гигантское количество эмоциональных ресурсов и «оперативной памяти».

А ведь я ежедневно получаю до 300 писем! 

Давайте подсчитаем! Итак, на письмо, составленное как положено, содержащее ясные измеримые величины в информационной части и имя-действие-срок – в резолютивной, я трачу 20 секунд, чтобы уяснить ситуацию и написать: «Ок, работаем». На письмо, требующее выяснять детали и перезадавать вопросы, я трачу 2 минуты. То есть теряю 1 минуту и 40 секунд (=100 секунд) сверх необходимого.

100 секунд х 300 писем в день = 30 000 секунд = 500 минут = 8 часов
8 часов, целый рабочий день я потеряю, если каждое письмо превратится в детективное расследование!

А кто тогда будет работать с клиентами? Кто будет работать с текстами для телеги и сайта? Кто будет решать реально важные для моей компании задачи, которых никто другой решить не может?

Моё время – охерительно ценный и дефицитный ресурс, который нужно конвертировать в заработок денег и развитие компании, а не в детективные расследования: сколько именно денег мы потеряем на пенях и насколько «охерительно» срываем срок по одной из сотен задач, которые у нас сейчас в работе! Когда я трачу на это время, то теряю деньги дважды: оплачивая, по сути, свою работу как детектива и НЕ занимаясь в это время действительно важной деятельностью, которая могла бы принести агентству АМР новых клиентов, новые проекты, новые идеи для развития.

И это ещё не всё: ведь кроме моего времени, есть ещё время падаванов, которым я плачу зарплату! 
Если каждый из 15 падаванов будет тратить лишних 100 секунд на 20 писем – суммарно ещё 8 часов рабочего времени вылетит в трубу. Целый рабочий день! А есть ещё время сенсеев, которых падаваны дёргают уточняющими вопросами…

Ф-фух! Так вот: когда я обучаю падаванов – я не занимаюсь ерундой и не заёбываю людей почём зря. Я налаживаю систему коммуникаций, которые будут требовать от меня потратить ТОЛЬКО те пресловутые 20 секунд на изучение каждого письма и принятие управленческого решения! И мне не нужно будет резервировать свою «оперативную память» для детективных расследований в очередной переписке с падаваном.

Как понять, что падаван готов двигаться дальше

Не упустить переходную фазу. Это когда сотрудник видит какую-то мелкую деталь, которая выбивается из скрипта, но не влияет на рабочий процесс – и сотрудник не пугается, а действует, не дёргая при этом сенсея. 

Если падаван заходит в туалет и видит, что унитаз внезапно не круглый, а квадратный – падаван не бежит к сенсею с вопросом, что же делать, а сам принимает решение – воспользоваться туалетом или нет.

Если всегда мы связываемся с блогерами через Телеграм, а у этого блогера нет Телеграма, а есть Вайбер – падаван сам принимает решение поставить Вайбер, связаться через него и не долбать сенсея тупыми вопросами. 

Готовый к дальнейшему развитию падаван уже не формулирует запросы так, как показано на скриншоте. 

Нет, мой прокачанный падаван уже разбирается в процессах достаточно хорошо, чтобы за словом «интеграция» видеть набор совершенно конкретных действий. Мой падаван понимает, какие вопросы блогеру нужно задавать и в какой последовательности, какие уточнения могут понадобиться и что делать дальше с полученной информацией.

Потому опытный, отдрюченный мною падаван напишет так:

«Добрый день! Хочу отрекламировать Лихославльскую фабрику резиновых членов на вашем канале Фадеевщина. Можете показать соцдем, сколько среди ваших читателей одиноких женщин 18+ и озорничающих мужчин-интеллигентов? Сколько у вас стоит рекламный пост? Кто пишет пост (заказчик или вы сами по тезисам)? Пост выйдет с пометкой «Реклама» или без неё? Через какое время рекламные посты удаляются? Какие даты свободны?»

Сравните и оцените! Вот такое письмо, составленное без задалбывания сенсея – чёткий маркер, что падаван уже почти дорос до второго уровня развития… Правда, некоторые тут застревают, потому что двигаться дальше им страшно – нужно принимать РЕШЕНИЯ. Простейшие, но свои. И отвечать потом за их правильность.

Зарплата падавана: 40-50 тысяч рублей

Уровень второй: штурмовик (от полугода до 1-2 лет работы в АМР)

Это неопытный пока сотрудник, который, однако, уже способен отпустить сиську наставника и самостоятельно принимать решения, за которые сам же будет нести ответственность. Да, это не очень важные решения – ну так важных ему пока никто и не доверял. Такой человек уже понимает, по каким принципам задача раскладывается на скрипты, и даже способен написать простейший скрипт-напоминалку для себя любимого.

То есть ему можно сказать: «Смотри, парень, у нас тут новый туалет. Осваивай». И штурмовик освоит, сядет и деловито напишет себе скрипт по использованию нового туалета, даже если в нём что-то отличается от предыдущего. Или «Смотри, парень, это новый проект, ты будешь формировать по нему отчётность, форма немного не такая, как была прежде, тут больше каналов коммуникаций». Штурмовик опять сядет, разберётся и пропишет для себя алгоритм работы с новой реальностью. А если придуманный им скрипт сработает недостаточно хорошо – штурмовик подумает ещё раз и внесёт уточнения, чтобы успешно работать по своему скрипту дальше, но с большей эффективностью. 

Согласен, подобные микродвижения – совсем маленький шаг для компании, но большой шаг для конкретного молодого сотрудника. Он может действовать сам, он уже может принять решение, а не только сложить лапки и возложить ответственность за результат на корявый скрипт или «Мне так сказал сенсей». 

Ну а сенсей, который всё это время вытирал новичку сопли и учил смывать за собой, пользуясь ёршиком, может наконец вернуться к собственным обязанностям, выдохнуть и разбавить ложечкой кофе свою кружечку коньяку.

Зарплата штурмовика: 50-65 тысяч рублей

Уровень третий: личинка джедая (1-2 года работы в АМР)

Ему уже не нужен сенсей, такой сотрудник способен выполнять самостоятельно недетерминированные и достаточно сложные нетиповые задачи. То есть он умеет мыслить за рамками скрипта либо предлагать его улучшение и даже писать скрипты не только для себя, но и для других сотрудников. Например, «Коллеги, я подготовил для вас уточнение: что делать, если по скрипту туалетная бумага висит слева и отматывать её нужно левой рукой, а в реальности туалетная бумага оказалась висящей справа». 

Ничего смешного: некоторые люди и спустя полгода всё ещё бегают к начальнику с такими вопросами. Мол, как же поступить, если туалетная бумага в сортире висит справа, а не слева? Что же делать, если мы с блогером договорились созвониться в 11:30, но в 11:32 блогер всё ещё не в сети? Вот личинка джедая умеет допиливать существующие скрипты с учётом подобных обстоятельств, и его скриптами вовсю пользуются коллеги.

На этапе личинки джедая человек не только сам догадается, но и другим объяснит понятно: если бумага висит не слева, а справа, то можно не бежать к сенсею за советом, а отмотать бумагу правой рукой, а не левой, как указано в типовом скрипте. Если блогер не явился на созвон в зуме, то нужно связаться с ним по другим каналам связи. А на будущее взять себе за правило (то есть, придумать и внедрить, по сути, новый пункт скрипта!): сразу при знакомстве брать у каждого блогера телефон-ватсап… И так далее.

Личинка джедая умеет выходить за рамки заскриптованных действий и не делать моську чемоданом, если что-то пошло не так, как ожидалось. Она умеет действовать полностью автономно, ей можно доверять достаточно сложные задачи.

Это момент, когда человек достигает максимума с теми способностями, с которыми пришёл ко мне на собеседование – я помог их развить и приспособить под оптимальное решение тех задач, которые хочу поручить человеку и за которые я готов ему платить, готов держать его в штате. Конечно, это не предел, – если личные качества позволяют человеку расти дальше и у него есть желание получать больше денег, то добро пожаловать на уровень «учи других, рули процессами!».

На самом деле, на следующие уровни нужно ходить далеко не всем. Кому-то достаточно научиться выполнять свою личную работу максимально добросовестно, выдавать стабильные результаты и полностью отвечать за свои (и ТОЛЬКО за свои!) действия. Это нормально – не хотеть взваливать на себя больше. 

Но зато если вы готовы взять ответственность не только за собственные действия, но и за действия других людей – у вас появляются ещё целых три ступени для роста!

Зарплата личинки джедая: 70-80 тысяч рублей

Уровень четвёртый: сенсей (не раньше, чем через два года работы в АМР)

Это полноценный работник, который давно уже действует полностью автономно и самостоятельно, без идиотских затыков. Он тянет столько задач, сколько в принципе способен тащить на данном уровне профессионального развития. И он готов не только работать сам с максимальной эффективностью, но и делиться своим опытом с другими.

Уточняю: делиться опытом – это ЕЩЁ не «руководить», но УЖЕ нечто большее чем «писать скрипты». Сенсей способен именно передавать свой опыт другим людям, пошагово, отходя от алгоритмов. Он готов сам стать тем самым мастером, который вытирает слюни юным падаванам. Сенсей способен доносить до падаванов нужную информацию в легко усваиваемой форме, проверять их работу и отлавливать в ней ошибки, объяснять раз за разом, как нужно делать правильно, подбирать и переподбирать слова, нагружать падавана подходящими задачами, оценивать его прогресс. Словом – сенсей умеет запускать свеженьких падаванов в рабочий процесс так, чтобы это шло на пользу и рабочим процессам, и падаванам.

Зарплата сенсея: 90-100 тысяч рублей

Уровень пятый: рыцарь-джедай (спустя 2-3 года работы в АМР)

Он настолько ловко владеет бизнес-инструментарием, что готов отвечать не только за качество своей работы, но и за качество работы других людей. Этот человек способен уже не только обучать других, но и РУКОВОДИТЬ ими. 

Рыцарь-джедай может брать под своё крыло сотрудников любого уровня, начиная от падаванов заканчивая сенсеями, объединять их в команды, ставить им задачи, отслеживать сроки и качество выполнения, разруливать проблемы, которые возникают по дороге, и полностью отвечать за всё, что происходит в пределах этих команд. Это почти высший пилотаж: брать полную ответственность не только за свою работу, но и за работу других сотрудников. Вдохновлять. Мотивировать. Превращать задачи в челленджи, в дело чести, в интересные вызовы, чтобы команда, образно выражаясь, с боевым кличем брала очередную высоту, не убиваясь о сложности, а разрывая их в тряпки.

Зарплата рыцаря-джедая: 100+ тысяч рублей

Уровень шестой: мастер Йода (не менее четырёх лет работы в АМР)

Человек, способный выстраивать и запускать процессы. То есть если нам нужно запилить рекламную кампанию для нового клиента – мастер Йода способен оценить: что именно нам потребуется, чтобы вникнуть в тему, сколько людей нужно подтянуть, какие скиллы должны быть у этих людей, чтобы решать именно те задачи, которые предстоит решить.

Под каждую задачу мастер Йода сформирует команду, чётко поставит цели и дедлайны, развесит по стенам кнуты и пряники в нужном порядке. Мастер Йода в состоянии определить, на какие этапы нужно разбить процесс, сколько времени займёт каждый этап, сколько времени это будет в человекочасах конкретных работников, что потребуется на каждом этапе для благополучного завершения работ и так далее.

Словом, мастер Йода умеет выстраивать, запускать, контролировать процессы и отвечать за все их этапы, то есть за работу каждого человека в каждом конкретном блоке задач, поскольку прекрасно разбирается в работе каждого сотрудника в каждой рабочей цепочке. Мастер Йода отлично знает, какие ресурсы есть внутри компании, и виртуозно создаёт горизонтальные связи. У мастера Йоды есть опыт, способность глубоко вникать в процессы, есть понимание человеческой психологии и чисто бульдожья хватка. Во всём этом мастер Йода достиг дзена и теперь умеет творить бизнес-искусство на каждом новом проекте.

То есть мастер Йода – это не только опыт работы в компании и желание развивать руководящие навыки, это сложный комплекс деловых и личностных качеств, ряду которых невозможно или почти невозможно научиться. Люди, которые это могут, составляют топ-менеджмент, на котором держится моя организация. И заменить таких людей крайне сложно, если вообще реально. Из ~40 человек сотрудников АМР «топов» – стабильно 3-4. 

Зарплата мастера Йоды: 150-200+ тысяч рублей

Немного философии в финале

Вообще, я готов принимать уже прокачанных в других компаниях людей на позицию штурмовика и выше. В теории я ничего не имею против – но на практике есть загвоздка: у меня очень высокие требования к организации рабочего процесса. Вот приходит человек на собеседование и говорит: «Я – личинка джедая!». Начинаешь проверять – нуууу… по зарплатным ожиданиям – безусловно, личинка, ещё какая! А вот по навыкам – увы, даже на штурмовика пока не тянет: задачи формулировать не умеет, экселем пользоваться не умеет, о деньгах и сроках пишет не информативные сообщения, а художественные эссе… Растить и растить, качать и качать! 

На позицию старше штурмовика я людей нанимал всего несколько раз за 12 лет. Обычно приходится всё-таки учить сотрудников под себя, начиная с позиции падавана.

Как я говорил в самом начале статьи – я вывел вышеописанные этапы развития сотрудников недавно, когда собрал на совещание людей из трёх отделов своего агентства АМР. В тот день я оглядел этих сотрудников задумчиво и отметил: из 15 человек только двое работают у меня 8 и 9 лет, ещё трое – больше года. Остальные 10 человек работают у меня меньше года.

Ахаха, нет, это не потому что я такой ужасный и все от меня бегут, это потому что мы стремительно расширяемся. Прокачиваем и прокачиваем падаванов до рыцарей-джедаев.

И вот смотрел я на них и думал: как же я охренительно рад, что ко мне приходит столько падаванов, из которых я могу растить полноценных, полезных, приносящих бабло сотрудников! И как я рад, что у меня работает столько молодежи! Из тех 15 человек, которых я собрал на совещание, только трое старше 27-28 лет, кстати. Все остальные – 20+.

Ведь если они ко мне приходят и остаются – значит, мне реально есть чему учить молодое поколение бойцов, я полезен им. А они полезны мне: молодые сотрудники дают мне самому возможность получать свежайший, современнейший взгляд на все процессы. На что-то у меня со временем замыливается взгляд. Какие-то вещи, которые мне кажутся само собой разумеющимися, вызывают вопросы у новичков, и когда я начинаю им объяснять, почему это устроено именно так – иногда вижу способы сделать то же самое лучше или вообще по-другому. Свежий взгляд – архиважен и архинужен всем и всегда. 

Окружать себя людьми, которые могут дать этот самый свежий взгляд – один из способов бороться с бородой старого козла, которую я нет-нет да и подмечаю в зеркале. Что поделать, природу не обманешь, возраст пытается захватить своё – мне ведь уже 45! Прочитайте эту статью, кстати: «11 признаков того, что вы становитесь отвратительным старым козлом». Натурально чек-лист вещей, которые нужно давить в себе, если не хочешь в итоге стать вонючей занудливой скотиной, от которой всё живое разбегается с забористым матерком.

Словом – несмотря на нервные и финансовые затраты, которые сопровождают обучение падаванов, несмотря на минуты отчаяния, когда кажется, что всё тлен – я рад и горд, что поток падаванов в АМР не оскудевает все 12 лет существования моей компании.

Но по-прежнему мечтаю, что однажды мне таки подарят клавиатуру с отдельными кнопками «блядь» и «нахуй».

Триггер дефицита и холодные продажи: почему они больше не работают

Рассказываю о ряде сомнительных методов стимуляции продаж, от которых всем здравомыслящим бизнесам стоит поскорее отказаться

Кейс: как мы рассказали 30 миллионам людей про дичайшую крутость тайваньских процессоров MediaTek

Кампания была мощной, масштабной и адски эффективной, но это кое-кому очень не понравилось, и в итоге сейчас мы с MediaTek не работаем

О выборе блогеров: три важнейших фактора риска, которые, увы, невозможно просчитать

Опыт показывает, что окончательные выводы о качестве того или иного блогера следует делать только по результатам реальных размещений – и никак иначе