Анти-кейс: как мы тащили-тащили и не вытащили продвижение сети детских гипермаркетов

Как я в свое время писал в своей статье о факапах, невозможно совсем избежать брака. Чем бы вы ни занимались, какой бы продукт ни создавали – 2% брака допустимы. Даже на очень-очень современном, мега-высокотехнологичном и насквозь автоматизированном производстве. А если в создании конечного продукта задействован человеческий фактор, то 2-3% брака – это почти аномально низко. Это успех! Если у вас продукт, завязанный на человека, – смело можно закладывать 5-7% – и в итоге не ошибиться.

Относиться к браку можно по-разному. Есть собственники, которые реагируют на него фразами вроде «А-а-а, и так сойдёт» или «Ну что ж, не ошибается лишь тот, кто ничего не делает!».

А есть и иной подход. Когда владелец бизнеса / собственник / руководитель перманентно думает о том, как минимизировать брак. Предпринимает попытки снизить вероятность факапов, даже если эта вероятность УЖЕ низкая, даже ниже, чем можно допустить конкретно на этом производства. Однако здесь возникает другой интересный вопрос – экономической целесообразности. Всегда ли стоит тратить дополнительный ресурс, чтобы снизить риск брака?

Поясню на примере работы АМР.

Вот есть у меня обычный, настроенный за годы процесс подготовки текстов – копирайтинга. В процессе участвуют автор и редактор: автор пишет, редактор проверяет текст на фактуру, логику, связность мыслей и тезисов. На выходе в среднем будет получаться ну, скажем, 5% бракованных текстов – то есть текстов, где допущены фактические ошибки или упущены важные смыслы. Автор временами будет о чём-то забывать и что-то пролюбливать. Редактор часть этих «пролюбов» будет вылавливать, но и сам непременно где-то продолбается, потому выловит не все ошибки автора.

Если добавить в эту цепочку ещё одного редактора, то процент брака снизится… ну, скажем, с 5% до 3%. НО! Это удлинит производственный цикл. И сделает текст дороже примерно на 30%! И вот тут важный вопрос: а насколько экономически целесообразно удлинять цикл и добавлять 30% к стоимости? Задача снизить процент брака с 5% до 3% стоит того, чтобы добавлять 30% к стоимости продукта? Я считаю, что конкретно в нашем случае предпочтительно НЕ удлинять и НЕ удорожать технологический процесс. НЕ включать в цепочку ещё одного редактора. Вместо этого я предпочитаю максимально придирчиво подбирать сотрудников – грамотных, толковых, обучаемых людей. А потом максимально их дрючить и мотивировать. В результате у нас процент брака в текстах не 5%, а 3%.

Зачем я рассказываю про эту цепочку? Затем, что ЛЮБАЯ рекламная кампания состоит из целого ряда вот таких маленьких цепочек, и в каждой – очень большое влияние человеческого фактора. На каждом этапе процесс может профакапиться. На авторе, редакторе, корректоре, аккаунт-менедджере, на менеджере по работе с блогерами. В общем, абсолютно на каждом сотруднике агентства, потому что все они – ЛЮДИ. И за пределами агентства процесс тоже может продольбаться на любом этапе: на каждом абсолютно блогере, на абсолютно каждом его менеджере. И на каждой площадке. Потому что там тоже ЛЮДИ! А человеку, увы, свойственно ошибаться.

Допустим, что в процессе создания, утверждения, размещения контента задействовано 30 человек. И у каждого из них есть законная 2% вероятность ошибиться. Хотя на самом деле больше, ведь 2% – это норма брака для АВТОМАТИЗИРОВАННЫХ производств, а маркетинговую деятельность нельзя автоматизировать. Стандартизировать – можно и нужно. Автоматизировать – хрен за шиворот, невозможно… Так вот: какова же РЕАЛЬНАЯ вероятность продолбать все полимеры в каждом, абсолютно в каждом рекламном размещении, если каждый из 10-15-30 человек в цепочке ошибётся с вероятностью 2-3-5%?

У нас в АМР получается, по моим подсчётам, ФАКТИЧЕСКИХ… примерно 0,5% брака, если оценивать не каждое размещение в отдельности, а результаты рекламных кампаний в целом, интегрально. 0,5% – процент неудачных рекламных кампаний, в которых виновато не стечение обстоятельств, а конкретно наше недостаточно профессиональное поведение, наши человеческие факапы. Ещё раз: из СОТЕН проектов (в последний раз считали в 2021 году - –300 с лишним штук!), которые мы запустили за 14 лет, мне только за ЧЕТЫРЕ откровенно стыдно. Там были конкретно и предметно либо наши проёбы, либо пипец какие неудачные обстоятельства, которые нам так и не удалось преодолеть. Вот и получается примерно 0,5% брака. Это ниже допустимой нормы для АВТОМАТИЗИРОВАННЫХ производств, повторяю.

Но! Мне всё равно стыдно за каждую из упомянутых неудач. Потому что каждый из четырёх случаев, где мы в АМР не сделали свою работу настолько хорошо, насколько могли, – это четыре бизнеса, которые НЕ получили ожидаемого результата, НЕ получили столько продаж, сколько мы могли бы обеспечить. Эти бизнесы, эти продукты НЕ получили той известности, той доли рынка, которую могли получить. И не получили именно из-за наших ошибок. 

И да, поэтому мне стыдно перед каждым клиентом, которого мы разочаровали. И я ещё тогда, в процессе ведения кампаний, вкладывал дополнительно свои личные деньги в размещения сверх планов, чтобы хоть как-то улучшить ситуацию. Дать хоть сколько-то продаж сверху, хоть немного компенсировать клиентам их справедливую досаду. Вот и в истории с сегодняшним АНТИ-кейсом была такая же ситуация: мы откровенно не вытянули эту рекламную кампанию. Чтобы как-то сгладить наш продолб, я вложил в дополнительную рекламу 300 000 своих кровных рублей… которые, увы, все же не спасли ситуацию. 

Но давайте к подробностям. Сегодняшняя история – о том, как мы в АМР проводили рекламную кампанию прекрасной региональной сети детских гипермаркетов «Бубль-Гум».

Что же это за детские гипермаркеты «Бубль-Гум»?

Если вы проживаете не в Сибири и не на Дальнем Востоке, то, возможно, никогда и не слыхали об этой сети. Зато родители из Владивостока, Южно-Сахалинска, Новосибирска, Барнаула, Тюмени, скорее всего, отлично знают «Бубль-Гум». 

Замечательную сеть этих детских гипермаркетов в стиле «бэби-лэнд» создал владивостокский бизнесмен Вадим Михайлюк в 2005 году, первые гипермаркеты появились во Владивостоке. На дворе стоял 2005 год, повторяю. В то время многие родители покупали одежду для детей преимущественно на китайских барахолках, на рынках и в мрачных детских магазинах, которые недалеко ушли от тех самых барахолок. Пространства типа «кошмар клаустрофоба», плохое освещение, кое-как наваленные-развешанные горы детских тряпок сомнительного качества. Примерка – в углу среди картонных коробок. Дети, хнычущие от ужаса перед всей этой хтонью, раздражённые родители. Футболочки по три копейки, «рождённые» уже перекошенными (спустя пару стирок они станут неотличимыми от половой тряпки). Пирамиды одинаковых игрушек из вонючего дешманского пластика. Стойкий въедливый смрад китайского ширпотреба…

И «Бубль-Гум», детские гипермаркеты в стиле бэби-лэнд, стали уникальным проектом, вот без преувеличения уникальным, причём не только для Дальнего Востока, но и для России в целом. Формат детского гипермаркета Виталий Михайлюк подсмотрел у американской сети Toys'R'Us, которую увидел в Гонконге. Toys'R'Us продаёт детские игрушки, одежду и прочие товары, а её магазины выглядят как оживший сон в любимых мультфильмах.

Гипермаркеты Toys'R'Us

Наши отечественные ретейлеры ничего такого не делали, да и по сей день особенно не делают. На фото ниже – сумрачные магазины популярных сетей «Детский мир» (1 119 магазинов в России, Беларуси и Казахстане, по данным tass.ru) и «Дочки-сыночки» (200+ магазинов в 84 городах РФ, по данным с официального сайта сети).

Что мы видим в этих магазинах? Традиционно тусклое освещение и унылые ряды одинаковых тряпок, банальные вывески на обычных фасадах. 

Ну вот разве что «Детский мир» на Лубянке таки попытался создать нечто напоминающее бэби-лэнд… но по факту соорудил какой-то готический ампир, который подавляет даже меня, взрослого человека.

Так вот, «Бубль-Гум» стал первым отечественным детским магазином в формате классического бэби-лэнда. 

Просторные, яркие и солнечные детские гипермаркеты «Бубль-Гум» – радость родителей и детей Сибири и Дальнего Востока.

В детских гипермаркетах «Бубль-Гум» большие просторные залы – в противовес узким задрипанным лабиринтам обычных магазинов и вещевых рынков. Оформление в стиле конфетно-зефирного сна – яркие цвета, витрины в виде машинок, стены в рисунках, указатели-фигурки и ещё много всякого. Дети в восторге – они словно попадают в мультфильм или на праздничную площадь. Дети бродят по торговому залу, раскрыв рты. И главное – не выносят мозги, пока родители выбирают одежду, обувь, детское питание, игрушки, коляски. В некоторых «Бубль-Гумах» даже игровые площадки есть, куда можно отдать ребёнка на время. Например, пока родитель подбирает ему (ребенку) «экипировку» для школы. 

В создании атмосферы торговых залов важнейшую роль играет продуманное освещение. Вадим Михайлюк всерьёз заморочился этим вопросом, привлекал специалистов по свету. Лампы подобраны и направлены так, чтобы максимально точно имитировать естественный дневной свет, а конкретно – ясный летний день. И в солнечном зале «Бубль-Гума» дети ведут себя куда спокойнее, чем в тревожном полумраке типичного детского магаза, где каждая тень от тележки выглядит так, словно собирается отъесть тебе голову. Где свет люминесцентных ламп напоминает о больницах, процедурных кабинетах, ледяных фонендоскопах – а у детей эта ассоциация (люминесцентные лампы => больница) очень чёткая, так что одно лишь неудачно подобранное освещение может вызывать у малышей горький плач. Да и взрослые люди частенько испытывают непреодолимое желание поскорей выйти в окно из тускло освещённого Сайлент-Хилла.

Вот такими картинками в рамках рекламной кампании мы наглядно показывали разницу между атмосферой типичного детского магазина и солнечным гипермаркетом «Бубль-Гум»

В ассортименте «Бубль-Гума» – тысячи наименований товаров. От азиатских брендов, которые знают-любят на Дальнем Востоке (японские подгузники, игрушки и одежда из той же Японии, Тайваня, Китая, …), ну и, конечно, европейские марки, которые знает весь мир: Lego, Nestle, Heinz… Кстати, «Бубль-Гум» был основан на базе дистрибьюторской компании, которая стала первым официальным поставщиком продукции многих крупнейших производителей детских товаров, продуктов питания и игрушек на Дальнем Востоке. На момент начала нашего сотрудничества (середина 2020 года) у гипермаркетов «Бубль-Гум» было более 200 прямых контрактов с производителями. И «Бубль-Гуму» не нужно было создавать иллюзию «ломящихся полок», выставляя в ряд 20 коробок с одной и той же машинкой: на полках каждого магазина площадью 800-1000 кв. м. реально лежит по 30 тысяч наименований товаров! А поскольку контакты с поставщиками прямые, то и накрутка на товары – минимальная. 

В общем, понятно, почему дальневосточные родители в 2005 году ломанулись в «Бубль-Гум» и не хотели оттуда уходить. С удовольствием закупиться всеми необходимыми товарами для детей в возрасте от младенчества до младшей-средней школы… Одёжки, питание, игрушки, обувь, школьная форма, ранцы, канцелярия… А потом к изобилию на полках добавились ещё и товары собственных торговых марок «Бубль-Гума».

Детская одежда собственной торговой марки «Бубль-Гума»

Конечно, сыграло большую роль то, что «Бубль-Гум» родился и начал расширение именно на Дальнем Востоке. Потому что рядом – Азия, а все тренды и новинки в игрушках-одежках для детей исходят именно оттуда. Из Японии, Южной Кореи, Китая, Тайваня и так далее. Во-первых, потому что на востоке сосредоточены производства, а значит – технологии; во-вторых – потому что мало кто носится со своими детьми так, как азиаты. И если ты в принципе умеешь работать с этими специфическими восточными ребятами – можешь сходу брать на вооружение разработки корейцев, японцев, тайваньцев и делать на их базе собственные крутые вещи. До нашей Ма-асквы эти инновации доберутся года через два, когда ты у себя на производстве уже внедришь следующие решения, еще более крутые и современные…. 

Отмечу, что ровно так же близость к Азии была одним из факторов, благодаря которым поднялся мой любимый DNS, который я считал и считаю одним из шикарнейших примеров честного, современного, перспективного российского бизнеса. Конечно, ключевой, важнейший залог успеха DNS – это то, что они занимаются торговлей, а не говномутками с поставщиками, как очень многие сети-конкуренты… Я писал об этом в статье, где приводил DNS как контр-пример насквозь коррумпированной и прогнившей изнутри сети Жени Чичваркина.

Так вот, во времена нашей работы с «Бубль-Гумом» у них было 40+ магазинов преимущественно в восточной части России и аж 17 собственных торговых марок, охватывающих практически все категории игрушек и одежды. Ну и производственные мощности – рядом, в Китае, то есть затраты на производство-логистику минимальные, а контроль качества – жесточайший. На Дальнем Востоке хорошо знают, что от китайцев можно добиться отличного качества товара исключительно под чутким присмотром белого человека прямого представителя заказчика. Потому «Бубль-Гум» завёл в Китае аж три офиса контроля качества. И сотрудники этих офисов занимаются неустанным аудитом поставщиков, постоянно ездят на производства и ебут там китайцев во все дыры дышат китайцам в затылок. Это гарантия того, что качество будет какое надо и что ваш заказ не «передадут на аутсорс» с высокотехнологичного производства в подвальную мастерскую дядюшки Хуи.

В результате «Бубль-Гум» контролирует каждую партию товара и предлагает лучшую детскую одежду и обувь в среднем ценовом сегменте. Ничего подобного по качеству и носкости у других брендов просто НЕТ. 

Футболка «Бубль-Гум» за 200 руб. выглядит как новая даже после 50 стирок. Простецкая китайская футболка из любого другого магазина обойдётся, быть может, в 150 руб. или даже в 100. Только после пяти стирок отправится в помойку, ну или станет тряпочкой для пола.

Один из фото-примеров, использовавшихся в рамках рекламной кампании

Вот так (см. выше) мы наглядно демонстрировали разницу между одеждой собственных брендов «Бубль-Гума» и обычными шмотками с китайской барахолки. Одежда «Бубль-Гума» ненамного дороже тряпок, сшитых дядюшкой Хуи на коленке, но в пересчёте на срок носки «Бубль-Гум» – нааамного выгоднее. Не говоря уже об эстетической стороне вопроса. Кто из родителей хочет, чтобы дитя выглядело как Маугли, сбежавший из бомжатника леса?

И вот для такой классной сети нам предстояло делать продвижение. Но надо сказать, что при всей реальной интересности проекта, при всех его безусловных достоинствах сам процесс продвижения был с той ещё дурниной. Поскольку физически магазины находятся в основном в восточной части России, а продажи идут ТОЛЬКО В ОФЛАЙНЕ. Интернет-магазина на тот момент НЕ БЫЛО (сейчас он есть, правда, кривой и косой, но есть, а тогда не было никакого). Но продвигать офлайновые живые гипермаркеты нужно, разумеется, в онлайне.

Зато в самой концепции ничего не нужно было придумывать – только грамотно упаковать реальные достоинства детских гипермаркетов «Бубль-Гум». Мы решили называть их «солнечные детские гипермаркеты», рассказывали про освещение, про стиль бэби-лэнд, про удобные просторные залы. Про возможность полностью обувать-одевать, покупать игрушки-питание и даже школьные товары – в ОДНОМ магазине от рождения ребёнка и примерно до 10-12 лет. Про любимые родителями товары сразу и восточных, и западных производителей. Мы много рассказывали и про собственные бренды одежды, обуви и игрушек «Бубль-Гума», плюс объясняли, почему они лучшие в своей ценовой категории, – а именно благодаря сотрудничеству сети с китайскими производителями и жёсткому контролю качества. 

В общем, красиво упаковывали в рекламные интеграции всё то, что я описывал выше.

Кроме того, при продвижении гипермаркетов мы делали сильный акцент именно на дальневосточном происхождении «Бубль-Гума», тем самым наглаживая локальный патриотизм жителей Дальнего Востока. Ведь они, как и сибиряки, чуток свысока поглядывают на жителей остальной России. Им есть за что любить свой край, есть чем гордиться им и что ценить на родине. Для жителя Хабаровска или Новосибирска переехать в эту нашу Ма-аскву – тот ещё дауншифтинг!

Да, на Дальнем Востоке – своя атмосфера: океан и близость Азии даёт этому региону совершенно уникальный набор и ресурсов, и техники-технологий, и массу возможностей для культурного обмена. По Владивостоку носятся толпы корейских-китайских туристов, по улицам бодро «бегают» праворульные машины (даже патрульные! даже служебные! леворульный автомобиль тут попробуй отыщи!), на улицах продают вкуснейший корейский фаст-фуд, а в ресторанах подают гигантских, только что выловленных кракенов морских гадов… 

Фадееы и Ко во Владивостоке! Фото из личного архива разных лет

Современные азиатские технологии, как я уже говорил выше, приходят в первую очередь на Дальний Восток, а потом уже расползаются дальше по России... Жители Дальнего Востока любят и ценят свой край и не стесняются демонстрировать местечковый (в хорошем смысле слова) патриотизм не только на бытовом уровне, но даже в общении с деловыми партнёрами. Я рассказывал, что одно время руководство DNS вообще принципиально не ездило на встречи по России. Так и говорили: добро пожаловать к нам, будем кушать крабов, обсуждать невиданные деловые перспективы и тратить денежки в нашем родном регионе, а не в вашей Ма-аскве!

Словом, продвигая «Бубль-Гум», мы обязательно делали упор на дальневосточном происхождении сети. Вот, дескать, смотрите: у родителей из европейской части России есть причина завидовать родителям с Дальнего Востока! Ведь на ДВ – десятки солнечных детских гипермаркетов «Бубль-Гум» с популярными и супер-технологичными азиатскими брендами! А в европейской части России что? Пра-авильно, только попсовый «Детский мир» и всякое прочее, на что не взглянешь без пренебрежительного «хмы».

Мы запланировали размещения у федеральных и региональных блогеров, разработали план псевдо-SEO (это когда информация о бренде и его продукции добавляется в статьи нужной тематики, которые УЖЕ в топе выдачи – подробнее про технологию читай тут). Запланировали размещения на специфических «мамских» площадках («страна мам», babyblog, региональные форумы для родителей) и работу «агентов влияния» на сайтах по обмену пользовательскими мнениями. Разработали план ведения инстаграм-аккаунта для «Бубль-Гума», с рубрикатором и идеями для повышения активности. Создали посадочную страницу для приёма трафика в рамках кампании и подготовили YouTube-канал для бренда. 

И… мы просто не смогли вовремя запустить рекламную кампанию. Потому что я ошибся прямо на старте. Ошибся ещё до начала работ над проектом. Сыграл свою роль тот самый пресловутый человеческий фактор – я поручил ведение «Бубль-Гума» очень-очень-очень НЕопытному аккаунт-менеджеру. Который трудился под началом тоже недавно нанятого очень НЕопытного руководителя отдела по работе с клиентами. И я, отдав проект этой «зелёной» команде, посвятил себя другим важным задачам – тогда я был уверен, что они требуют больше моего внимания, чем «Бубль-Гум». Мы в АМР тогда проходили период взрывного роста, я просто физически не успевал набирать, обучать и скрупулёзно контролировать всех сотрудников… Ну, то есть действительно, объективно у меня была куча очень важных дел, которые требовали неустанного личного контроля! Только вот с «Бубль-Гумом» в результате… плохо получилось. Вот она, блин, надежда на «зеленых» сотрудников! 

С тех пор, честно говоря, я очень опасаюсь активного роста бизнеса. Боюсь снова не вывезти. Снова зафакапить где-нибудь что-нибудь важное…

Обычно мы параллелим рабочие процессы. То есть одновременно ставятся задачи на создание контента и текстов-картинок, поиск-отбор лучших площадок для размещения конкретно этого продукта, переговоры с блогерами (сроки, условия, скидки, …). По мере утверждения условий уже подтягивается часть готового контента, мы его утверждаем с клиентом, если надо – корректируем, готовим к размещению у блогера, размещаем… попутно обсуждаем условия с другими блогерами… отслеживаем результаты размещений… ставим задачи на создание нового контента… 

Словом, параллельно в работе сразу несколько процессов по подготовке контента, его размещению, мониторингу результатов, корректировке планов, получению/передаче денег. В этом же случае аккаунт-менеджер и менеджер по работе с клиентами процессы НЕ распараллелили. Потому что вот конкретно эти люди тогда не умели эффективно вести одновременно несколько масштабных задач и ничего не терять / не забывать. Команда делала всё последовательно. То есть долго. Сначала искали подходящие площадки для размещения рекламы. Потом обсуждали с площадками условия размещения. Потом утверждали с клиентом эти размещения. Потом ставили задачи на контент…

Рекламная кампания стартанула в июле 2020 и должна была закончиться в октябре того же года, но фактически только в октябре она вошла в активную фазу. И завершилась на два месяца позже расчётного срока – в декабре.

Фрагменты отчётной таблицы по рекламным активностям с клиентом

Общие итоги продвижения «Бубль-Гум»:

• Срок проведения кампании: два с половиной месяца (с середины октября по конец декабря 2020 г.)
• Бюджет кампании для клиента: 3 227 850 руб.
• Реальная стоимость всех работ: 3 227 850 руб. (перерасход бюджета – 0 руб.)
• Количество рекламных размещений: 29 (из них 15 – трафиковые, остальные сделаны для псевдо-SEO-целей; про эту мою фирменную технологию, заменяющую классический SEO, я писал вот тут)
• Охват аудитории: около 4 600 000 просмотров
• Цена единичного контакта: 0,70 руб (хороший показатель, учитывая, что кампания делалась с геотаргетингом, с прицелом на отдельные регионы, где присутствовали магазины сети)
• Количество переходов на лендинг клиента: около 59 500
• Цена перехода на лендинг клиента: 54,25 руб (для кампании со сложным геотаргетингом это хорошо!)
• Функции онлайн-заказа у клиента не было, поэтому никаких данных по продажам нет.

Но если по цифрам всё хорошо, тогда почему в итоге всё плохо? Потому что, во-первых, мы срывали сроки и заканчивали рекламную активность в предновогодье, когда наши коммуникации с клиентом почти свелись на нет в силу банально нехватки времени… Не говоря уже об очень НЕрадостном эмоциональном фоне. Во-вторых, как уже сказано выше, у нас НЕТ данных по количеству продаж. Мы не знаем, сколько продаж принесла клиенту наша активность, а ведь цель рекламной кампании – именно продажи! Без этих данных мы не можем с уверенностью утверждать что бы то ни было! Почему у нас нет доступа к этим данным – отдельная история, подробности будут ниже.

В общем – всё плохо, потому что так дела не делают, вот почему!

Не то чтобы совсем уж не было проблем на стороне клиента. Мы с самого начала просили выдать нам промокоды для продвижения – именно чтобы отслеживать продажи. А как ещё мы могли отследить эти самые продажи, если они происходит ТОЛЬКО в офлайне, в магазинах, в реальном мире? Откуда нам было знать, сколько покупателей придут ногами в магазин благодаря нашей рекламной активности? Логичное решение: раздавать в интеграциях промокоды и отслеживать, сколько этих промокодов назовут на кассе привлеченные нами новые покупатели. Конечно, мы понимали, что не все покупатели вспомнят о существовании промокодов, придя в магазин. Может быть, каждый четвёртый забудет о промокоде. Может, каждый третий или каждый пятый. Но те покупатели, которые используют коды на скидку, будут явно и безусловно идентифицированы как клиенты, которых «Бубль-Гум» получил благодаря АМР. Точно. Без вариантов. Потому что эти промокоды мы выдавали бы в своих рекламных интеграциях. И если бы мы знали, сколько промокодов использовали покупатели, то получили бы хоть какое-то чёткое количественное представление об эффективности рекламной кампании.

В общем, мы с клиентом такой вариант обсудили, но в итоге никаких промокодов не получили. Сначала мы затянули старт кампании и в пылу подготовки просто забыли о промокодах. Потом был занят сам клиент, и мы практически ничего не могли от него добиться. В процессе работы над проектом из «Бубль-Гума» уволили обоих людей, с которыми мы общались: руководителя отдела маркетинга и главу отдела по работе с площадками. В итоге единственным нашим контактом остался генеральный директор. У которого, помимо нашей рекламной кампании, забот невпроворот. И потому эффективность решения задач стала очень низкой… мягко говоря.

Можно было отслеживать охватную активность по переходам на одностраничник, который мы сделали для «Бубль-Гума», – можно и даже нужно, но... Если магазины находятся в основном в восточной России, а в европейской части РФ их нет, то что толку оценивать охваты? Ну зашёл на одностраничник человек из условного Ярославля – отлично, только гипермаркетов «Бубль-Гум» в этом городе нет. То есть это не потенциальный покупатель… если только завтра этот человек не поедет, например, в командировку в Нижний Новгород, где «Бубль-Гум» есть. В общем, неинформативно. 

И я придумал супер-замороченную тему, чтобы хоть как-то оценивать взаимодействие аудитории с «Бубль-Гумом», – анализ комментариев. В каждом из 15 трафиковых размещений мы прочитывали все комментарии, сотни и тысячи каментов, и смотрели, какая часть комментаторов знает «Бубль-Гум». Какая часть комментаторов физически обитает или бывает там, где эти магазины есть. Сколько человек не были в магазинах физически, но уже слышали о них «в интернете». Сколько человек ходили в реальные магазины. Скольким о них рассказывали знакомые, какие конкуренты упоминались и т. п. Таким образом мы получали ну хоть какую-то аналитику.

Мы проанализировали 4 643 комментария (без учётов комментариев блогеров). Мы узнали, что у 47% комментаторов нет в городе «Бубль-Гума». Что 37% комментаторов знают об этих гипермаркетах. Мы составили список ближайших конкурентов: «Детский мир», «Рич Фэмили», «Ёжик» и т. д. Узнали, каких конкурентов чаще хвалят, каких ругают. В итоге получилась вот такая супер-гипер-табличка оценки эффективности.

Фрагменты таблицы с анализом комментариев

Изучая комментарии людей, которые посещали «Бубль-Гум», мы отслеживали положительные и отрицательные стороны этих гипермаркетов с точки зрения самих покупателей. Покупатели обычно положительно оценивали ассортимент, внешний вид гипермаркетов и товаров, качество продукции. Регулярно критиковали отсутствие интернет-магазина, размерный ряд одежды, месторасположение «Бубль-Гумов». По поводу цен мнения разделились – ну тут понятно: если в ассортиментной линейке десятки тысяч наименований товаров разных марок, то какие-то цены покупателей обрадуют, а какие-то расстроят.

Фрагмент таблицы с анализом комментариев

Нужно ли это всё было клиенту? Нет, ему оказалось совершенно похеру. А что клиенту было нужно? Он хотел знать одно: увеличились ли продажи в его магазинах после того, как мы провели рекламную кампанию. Так и спросил: «В моих магазинах выросли продажи»?

И мы немного зависли. Потому что ну откуда же нам знать, увеличились ли продажи в 40+ ОФЛАЙНОВЫХ магазинах клиента? Если бы продажи велись онлайн, через интернет-магазин, и если бы у нас был доступ к аналитике – мы бы знали, насколько выросли продажи. Мы бы знали, откуда приходил каждый покупатель, во сколько обошлось привлечение каждого покупателя, какой у него средний чек, какие блогеры отработали с наибольшей эффективностью… 

Но у «Бубль-Гума» тогда НЕ БЫЛО интернет-магазина. И, кстати, за это бренд регулярно упрекали в комментариях к рекламным интеграциям. И нам, как я рассказал выше, не дали даже промокодов, чтобы мы могли оперировать ну хоть какими-то реальными данными, хоть как-то отслеживать продажи в офлайне. 

Так каким образом мы могли узнать, увеличились ли продажи в ОФЛАЙНОВЫХ «Бубль-Гумах»? Нам нужно было объехать все 40+ гипермаркетов, раскиданных по всей стране, изучить кассовые книги? Или получить доступ к бухгалтерии компании, проанализировать данные продаж за несколько месяцев, сверить с аналогичными данными прошлого года / предыдущих периодов и дать ответ: как конкретно наша рекламная активность повлияла на продажи? Или как ещё мы могли получить такую информацию?

Гипермаркеты «Бубль-Гум» на карте России. Скриншот с официального сайта

Как вы понимаете, по магазинам мы не ездили (едва ли это вообще физически возможно) и доступа к бухгалтерии не имели. Потому, когда клиент спросил, выросли ли продажи в его магазинах, мы честно ответили, что понятия не имеем.

«Плохо», – отрезал клиент.

Да плохо, конечно! Кто бы спорил! Мы и сами хотели бы иметь эту информацию! Для того и просили промокоды!..

Параллельно с нашей работой «Бубль-Гум» и сам сотрудничал с местечковыми недорогими блогерами из Владивостока и окрестностей. На словах клиент нам сообщил, что блогеры отработали замечательно – правда, не давая никаких конкретных цифр. То есть кто из блогеров сколько продаж принёс, какой получилась стоимость каждой продажи, какие «хвосты» дал этот блогер, кто окупился, кто нет – ничего этого нам не озвучили. 

Мои аналитики присмотрелись к блогерам, с которыми самостоятельно работал «Бубль-Гум», – ну, я, конечно, ничего не могу утверждать, не имея на руках конкретных цифр… но весь мой опыт говорит, что реклама на таких площадках – классический случай бесполезного распыления бабла. Это когда «Мне некомфортно одномоментно ввалить 100-200 тысяч в рекламную площадку, которая «качает», потому я за полгода размажу те же 200 тысяч по куче мелких площадок и в результате получу ничего. Буду властелином ничего». Ровно такая ситуация, о которой я писал в недавнем посте про кофейников.

Кстати, у нас в рамках рекламной кампании получилась цена единичного контакта 0,7 руб. Это цена уже с учётом нашей очень-очень масштабной и высококвалифицированной (да, несмотря на все косяки!) работы. А тут – только блогерам платят по 0,62 руб. за контакт, не считая затрат. При этом охваты – всего 300 000, а у нас – около 4 600 000. Что называется, почувствуйте разницу! 

Повторяю, не могу ничего утверждать со стопроцентной уверенностью, не имея данных о том, как отработали эти блогеры на интеграциях «Бубль-Гума». Но. Я бы своему клиенту не посоветовал ни одного из этих блогеров. И сильно сомневаюсь, что «Бубль-Гум» получил от них какой-то осмысленный выхлоп.

Но это уже не относится напрямую к нашей работе с «Бубль-Гумом». Так, просто к слову пришлось. 

Что же до именно нашей работы. После всех своих продолбов мы сконцентрировать на дополнительных размещениях для «Бубль-Гума». Потратили на это 300 000 руб. Делали эти интеграции, как я уже сказал, сверх бюджета, за наш счёт. Хотели как-то компенсировать свои промахи. Хотели, чтобы клиент остался хоть минимально доволен. 

Но он всё равно остался недоволен. И я понимаю. Так же как понимаю, что это сугубо мой проёб. Я посадил на проект зелёного менеджера, над менеджером поставил зеленоватого руководителя отдела по работе с клиентами, а сам занимался другими проектами. 

К слову, уже в процессе работы над проектом «Бубль-Гума» аккаунт-менеджер уволился, не выдержав накала происходящего, а вот руководитель отдела, напротив, совершил впечатляющий профессиональный скачок. Прямо во время работы над проектом, посреди пожара во время наводнений, руководитель отдела перехватил штурвал, и работа постепенно пошла более-менее в соответствии с изначальным планом (хотя и с лагом по срокам, от которого уже никуда было не деться).

Ну а самое ценное, что я вынес из этой неудачи…

Повторюсь, «Бубль-Гум» – один из четырёх проектов (из 300+ за последние 10 лет работы агентства), за которые мне стыдно. Да, вот так: за 5% брака в контенте – не стыдно. А за 0,5% брака в проектах – стыдно очень. Потому что масштаб несопоставим, да и последствия тоже. Потому что НЕуспешный проект, проект не «взлетевший» по нашей вине – это люди, доверия которых мы не оправдали. А для нас – это упущенная возможность саморазвития, упущенная возможность гордиться хорошо сделанной работой и удар по самому больному месту – по профессиональному эго. 

Ну и, конечно, недовольный клиент – это ещё сколько-то упущенных клиентов, которые могли бы прийти благодаря «сарафану». В общем, сплошные расстройства.

Но неудача – это ещё и возможность проанализировать свои ошибки. Возможность стать лучше. И, конечно, повод рассказать вам, моим читателям, о своих НЕудачах. Если вас порадовал формат «Фадеев рассказывает о своих провалах» – почитайте ещё анти-кейс про детскую футбольную академию ЛаЛига. Там были совсем другие причины фиаско, и мы очень старались вытащить проект, но в итоге всё равно пришлось записать его в скорбный список анти-кейсов.

В общем, основной мой вывод о допустимом проценте брака такой: брак на уровне целых проектов нужно стремиться минимизировать до нуля. Даже ясно понимая, что это в принципе невозможно. Стремиться всё равно нужно. 

Если хотите поспорить – внимательно выслушаю ваши аргументированные доводы.