1%, от которого зависит ваш миллиардный оборот

Слышали о принципе 20/80? Я расскажу о другом принципе — 1/99. Мало кто о нём знает, хотя он является определяющим для вашего бизнеса. Особенно если бизнес необходимо вытащить из ямы стагнации или перед вашим делом жизни стоит задача взять новую, ранее невиданную высоту. Этот принцип, к сожалению, плохо понимают даже талантливые и грамотные топы крупных компаний. А без него абсолютно нереально вывести компанию на новый уровень или вытащить из жопы очередного кризиса.

Начнём с примера. Представьте себе компанию, которая живёт «боксмувингом». Купил контейнер устройств в Китае, продал в России, купил ещё. Как челноки, которые гонят из Стамбула на российские рынки шубы, трусы и сумки Прада. Только чуваки с контейнерами китайской электроники. Процесс хорошо отлажен и в конкретный момент времени бизнес работает хорошо: оборот достигает 1 млрд рублей в месяц.

В российском офисе трудится 100 человек, затраты на содержание этого офиса (зарплатный фонд + аренда помещения + всякая ерунда) в районе 10 млн рублей. То есть, 1% от оборота. Капля в море. Владелец, привыкший мыслить большими категориями (обороты-то вон какие!) принял эти издержки как данность — 1% так 1%. Крохи, слишком маленькие, чтобы тратить своё дорогое время и вникать. Проще по умолчанию заложить этот 1% в постоянные операционные издержки (считай — ценник) и забыть! И это — большая ошибка!

Я не случайно указал, что «контейнерный» бизнес чувствует себя хорошо именно сейчас: что будет завтра, никто не знает. Доллар скакнёт — и придётся передоговариваться с китайцами и с розничными сетями. Ну или искать новые фабрики. А может, найдётся конкурент, который лучше «оптимизирует расходы» — работает с самыми говёнными фабриками или лучше всех знает, как добыть копеечные кредиты или сэкономить на работе с полкой. Что позволяет ему выставить розничную цену на аппарат ниже на те самые магические 3 доллара, определяющие в новых реалиях спрос.

Владелец компании, о которой я рассказываю, понимает, что «боксмувинг» — история не бесконечная. Нутром чувствует: уже сейчас нужно делать шаг вперёд, выходить на новый уровень, иначе скоро всё накроется медным тазом. Чтобы продолжать расти и процветать, надо напрячься. Прыгнуть через голову. Дешевле всех купить товар наилучшего качества и быстрее всех его продать — это всё ещё работает. Но уже не так, как раньше. Все стали умные, все стали пытливые. Товар и ему, и конкурентам поставляют по сути одни и те же фабрики. А потому, пришло-таки понимание, что в новых условиях просто кровь из носу нужно построить БРЕНД. За которым стоит не только логотип на корпусе, но и какая-то потребительская ценность. Бренд, который станет дополнительной ценностью твоего продукта и локомотивом роста продаж.

Бывает и ситуация, когда владельца с небес на землю роняет суровая реальность. Кризис УЖЕ случился, доллар уже скакнул, конкурент с товаром дешевле уже теснит на полке — надо срочно собрать все силы в кулак и выруливать.

И вот тут начинаются проблемы. Вот тут оказывается, что «операционная мелочь», стоящая всего 1% оборота, на которую собственник благополучно забивал годами, играет огромную, даже ключевую роль.

Говоря метафорически: бизнес — это автомобиль, который едет по дороге. Когда-то давно собственник сам его разогнал, задал направление и темп. Преодолев начальные трудности, транспорт выкатился на плато. И теперь кажется, что он едет по прямой, и толкает его вперёд сила инерции. У кого-то может даже сложиться впечатление, что движение вперед всегда было, все проблемы решались сами собой, и впереди долгая безоблачная дорога.

Сотрудники офиса выступают в роли пассажиров: они просто запрыгнули на машину на ходу и тихо сидят с 9 до 5, перебирают бумажки, как-то оправдывают свой копеечный оклад и не прилагают совершенно никаких усилий для того, чтобы подтолкнуть автомобиль вперёд. Роль таких сотрудников в движении автомобиля минимальна. Зато они приятные люди сами по себе. Давно сидят, никаких с ними проблем нет, мозги не делают, со странными предложениями не лезут, и как-то всё работает — не хуже и не лучше, чем у других.

Мотивации на изменения ноль: «Десять лет делаю одну и ту же работу и получаю одну и ту же зарплату, чего я вдруг буду ускоряться и учиться чему-то новому?». Ситуация не меняется на протяжении многих лет: владелец тратит на операционные издержки 1% оборота и не вникает, что там, а пассажиры спокойно отсиживают рабочий день. Катятся, свесив ножки, особенно не упарываются на работе. Ну и живут в своё удовольствие — решают личные проблемы, занимаются йогами с кросс-фитом, путешествуют, саморазвиваются, тренинги успешного успеха посещают… Кто-то перепрыгивает на транспорт побыстрее-поудобнее, а кто-то становится заслуженным пассажиром — без каких-то реальных заслуг, просто потому что долго просидел жопой на правом заднем пассажирском сидении.

И тут вдруг приходит владелец и говорит: у нас поменялись цели, надо взять новую высоту, надо вылезти из кабины и всем вместе подтолкнуть машину, чтобы выкатиться из ямки кризиса. Или ещё хуже — вкатиться на крутую горку и быстрее всех взять новую высоту. Причем толкать автомобильчик надо не на отъебись и вразжопицу, а изо всех сил, слаженно и синхронно, единым рывком: раз-два-взяли!

Пассажиров подобное оскорбляет: «Больше ебаться за те же деньги, когда мотивация и так на нуле? Нашли дураков!». Чем помогать, они скорее начнут саботировать движение вперёд.

Местная тупо-пиарщица привыкла как-то рассылать какие-то релизы и что-то публиковать на каких-то сайтах. Ей даже KPI никто годами нормальных не ставил, она годами работала втихую-вхолостую. Рассылает чего-то куда-то и ладно! Зарплата небольшая, бюджеты на продвижение — на пяток тестовых образцов — крутым топ-менеджерам до таких мелких вещей обычно вообще дела нет! Времени посчитать, сколько накапало впустую этих денег за десять лет работы, тоже нет. (семь миллионов двести тысяч как минимум, можно было Панамеру на эти деньги купить!). Так вот эта ТП (тупая пиарщица, а не то, что вы подумали!) неожиданно сталкивается с необходимостью работать интенсивнее обычного, брать на себя больше ответственности, включать голову и пожарным порядком учиться новым вещам, осваивать новые компетенции, от которых зависит, поедет машина в гору или нет. И всё это за те же деньги, за которые предыдущие она 10 лет спокойно сидела в Facebook с 9 до 5. Будет ли такой человек рад нововведениям, включится ли он в работу с новыми амбициозными целями, или начнёт изо всех сил противиться всем прогрессивным инициативам, чтобы вернуться в зону комфорта? Вы знаете правильный ответ.

И даже если пассажир каким-то чудом изыщет мотивацию и правда попытается как-то впрячься и чем-то помочь, ничего годного из этого не выйдет. Компетенции нет, полимеры проёбаны, наверстать упущенное и научиться чему-то в режиме аврала способны лишь единицы.

Почему в 2007-м году Apple с iPhone разъебал всех «гигантов» тех времен? Почему Нокиа, НТС и иже с ними сдались без боя? Потому что они были не готовы к тому, что придётся бежать наперегонки в горку. Все расслабились. Никто не думает, как ускорить процессы, оптимизировать, улучшить, усилить, сэкономить лишний рубль, заработать лишнюю копейку. У пассажиров все хорошо: оклад, служебный автомобиль и корпоративный фитнес. Топ-менеджеры вообще за облаками — где-нибудь между виллой на юге Франции и яхтой в Лос-Анджелесе. А владельцы-акционеры — слишком разобщенная группа людей, которые слишком далеко от реалий компании, чтобы как-то на что-то повлиять. Вот и заглохли на середине подъёма.

Что же делать, чтобы разогнать бизнес-машину при наличии комфортно сидящих в ней толп корпоративных пассажиров? Чтобы бизнес не встрял в самый ответственный момент, нужно не лениться контролировать процессы на микроуровне. Чтобы твоя машина не заглохла на железнодорожном переезде под приближающимся локомотивом — будь добр раз в год заехать на СТО, поменять масло, пройти ТО. Не хочешь менять коней на переправе, экстренно искать сотрудников, которые будут вытаскивать твой бизнес из жопы, когда долбанёт серьезный кризис? Не жди переправы, не доводи до крайности. Регулярно засучай рукава, спускайся со своих облаков, мотивируй людей, выгоняй ленивых кобыл и старых меринов. Пускай команде свежую кровь, привлекай постоянно новые молодые силы. Сегодня тебе это кажется 1% и мелочью, а завтра косность, слабость, некомпетентность этого сраного процента похерит тебе весь твой миллиардный оборот.

Собственники пытаются решить проблему малой кровью и находят либо консультанта, который должен будет чудесным образом сделать из расхлябанных демотивированных пассажиров команду бурлаков, которые потянут буксующий бизнес с новыми силами. Второй вариант — подключить подрядчика, который сам впряжётся и вытянет завязший транспорт.

Консультантом быть хорошо: никакой ответственности за свои рекомендации он обычно не несёт. И даже если советует он правильные и реально ценные вещи, как его советы поймёт отсталый заплывший жиром народ в офисе — неизвестно. И даже если поймёт правильно, особенного желания менять что-то в своей работе не будет. А консультант всегда может сказать: «Вы меня не так поняли и не до конца вдохновились!» и продолжить консультировать.

Ещё один пример из жизни. Крупный завод, связанный с судостроением, в одной из стран Прибалтики. В стране совок уже лет 30 как закончился, страна уже и в НАТО, и в Евросоюз вступить успела. Но на отдельно взятом предприятии совок живее всех живых и цветёт бурным цветом. Старое советское предприятие, им владеет и руководит заслуженный товарищ, который время от времени отвлекается от запоя маразма великих свершений и видит, что бизнес начинает хиреть. Советские парадигмы в современных европейских реалиях мягко говоря не жизнеспособны, а весь топ-менеджмент — заслуженные товарищи, герои труда, насколько старые, настолько и бесполезные.

Наняли европейского пиздабола эксперта-консультанта, который обучался системному построению производства в крупнейшем мировом промышленном концерне (чуть ли не у самого товарища Тоёды). Эксперт сразу же назначил курс на экологичность и соответствие стандартам Good Manufacturing Practice. Проблему низкого КПД работяг образованный европейский консультант решил так: каждый сотрудник должен заполнять табель, в котором должно быть подробно указано, чем он занимался в течение дня. Ответственным за заполнение бумажек рабочими назначили мастеров. По сути, мастерам поставили ультиматум. Либо послать начальство и получить пизды. Либо испортить отношения с бригадой, заставив их заниматься противоестественными вещами (представьте себе гайковерта, который ведёт дневничок!), и получить полный проеб по всей работе, саботаж, а то и пиздюлей по пути со смены от благодарного коллектива. Ну, либо отложить часть своей работы и заполнять за работяг табели самим. От балды. Мастера — люди старой советской закалки — конечно же, выбрали последнее, и показатели по заводу вообще никак не поменялись.

В то же время от одного из молодых мастеров, работающих на заводе недавно, была инициатива намного проще и логичнее: а давайте уборщица тётя Дуся будет приходить мыть полы не посреди рабочего дня, прогоняя с места инженеров и работяг, а утром или вечером? До начала рабочего дня или после. Инициативу проигнорировали: мастер работает на заводе только 1,5 года, а с клининговой компанией завод работает уже 10 лет, все довольны и все и у них так заведено — отправлять тёть дусь на завод только днём. Заслуженная компания, заслуженная тётя Дуся, можешь в табеле указать, сколько времени стоял на табуретке, чтобы в сохнущий пол не натоптать. Европейские экологические стандарты внедрили, табели на двери повесили, а обуздать бабку со шваброй не могут — потому что недооценивают микроконтроль и пытаются все проблемы решить оптом, масштабно, крутыми широкими жестами с участием модного умного европейского консультанта.

Ещё один вариант решения проблемы кризиса роста крупной компании у собственника, который не готов разогнать лентяев в офисе навести порядок на собственной кухне — пригласить подрядчика, который умеет работать эффективно, и попытаться через нахуйблядь интегрировать его в свои устоявшиеся бизнес-процессы.

Тут тоже можно привести отстранённый пример. Мы — АМР — 6,3 литровый V12 двигатель от Ferrari F12berlinetta. И вот нас пытаются встроить в ржавые «Жигули». Мы вынуждены подстраиваться под медленные процессы тонущей в болоте лавки, искусственно сбавлять обороты, чтобы жигулёнок не разорвало на части от попытки поднять скорость его движения. Естественно, в итоге «Жигуль» не летает, как Ferrari, а катится со скоростью «Жигуля». Но проблема не в двигателе. Чтобы ехать, как Ferrari, надо менять ВСЁ. Каждый винтик! И тогда от подключения мощного подрядчика вы получите синергетический эффект: не вдвое быстрее, а в 3, в 4 раза эффективнее! Жалко, что такое случается крайне редко и обычно проблемы решают не просто по мере возникновения, а на крайне запущенных стадиях.

Большие люди большого бизнеса с большими оборотами думают: решать вопросы с ключевым каналом продаж, выбивать из банка выгодные условия кредитования — вот, это стратегия. А хорошо ли работает бэкофис — это тактика, сиюминутная суета, 1% неминуемых потерь на операционку. Но на самом деле всё с точностью до наоборот. Полка, кредиты — это как раз и тактика, тактика большого выросшего бизнеса, вопрос поддержания работы в текущий момент. Бензин, которым заправляется автомобиль на дороге. Чтобы не остановится здесь и сейчас. Да, без бензина не поедешь. Но если упустить момент и у тебя стуканет двигатель — никакой бензин уже не поможет!

Эффективность офиса, всех членов команды по отдельности, напрямую влияет на возможность бизнеса к быстрому и эффективному росту и развитию, на способность к преодолению кризисов и сложностей. То, что сегодня выглядит мелочью — 1% оборота, подумаешь! — в сложный момент станет определяющим фактором эффективности всего бизнеса. Поэтому, не дожидаясь, пока дорога пойдёт в гору (или заведёт в болото!), не ленитесь тратить хотя бы немного времени на микроконтроль. С пассивными, демотивированными, некомпетентными пассажирами вам точно не по пути. Высаживайте их сразу же, меняйте на людей с горячей кровью и горящими глазами — таких, кто без лишних пинков будет готов «тащить» и «вывозить».

Читайте также: почему "заслуженных" нужно увольнять?