Пережитки девяностых в России: дикий криминал и ретро-маразм на производстве

На FFAD.ru во второй половине 2020 года вышли сразу две статьи, посвященные бизнец-спецназу Амивео – одному из самых необычных, но крайне любимых моих клиентов. В первом посте я очень подробно рассказал, что же оно такое – бизнес-спецназ Амивео, и какие задачи решает. Если коротко: ребята специализируются на чистке Авгиевых конюшен чужих бизнесов. Другими словами, Амивео обнаруживают, вскрывают и решают внутренние проблемы своих клиентов – заводов, ИТ-компаний, агрохолдингов и так далее. Такие проблемы, с которыми не в состоянии самостоятельно справиться местные управленцы или собственники. Просто потому, что или а) встроены в систему и поэтому не в силах что-то поменять, или б) просто не могут понять, в чем же корень зла. Хотя при этом отдают себе отчет в том, что творится какая-то хрень и что требуются радикальные перемены. 

Второй пост про Амивео относится к категории «кейсы» – в нем я рассказываю, что мы в АМР сделали для продвижения Амивео и каких успехов добились. Тоже рекомендую почитать, там много цифр (все как я люблю!) и вообще интересно и познавательно. 

Ну а сейчас, под самый конец года, управляющий партнер Амивео Кирилл Тихонов опубликовал свой новый крайне примечательный пост на VC.ru. В нем Кирилл рассказал о криминале и ретро-маразме на российских производствах. В Амивео решили проблемы двух разных заводов. В одном случае натолкнулись на откровенный криминал (воровство в промышленных масштабах), а в другом, рассчитывая также обнаружить криминальную составляющую (все ее признаки были!), зафиксировали лютую неэффективность внутренних процессов. Пост Кирилла мне очень понравился, ведь он точно описывает то, что на самом деле сплошь и рядом творится на больших русских производствах. Более того, в тексте не просто описывается происходящее, но и раскрываются его, происходящего, причины. 

Поэтому я решил сделать репост статьи Кирилла на Фадеевщину. Ниже, собственно, она и есть – эта статья. А в самом конце будет большое дополнение от меня – я тоже поделюсь историей про один завод и мега-неэффективный пиздец, на нем творившийся. Эта моя история прямо о-о-очень здорово дополняет кейсы бизнес-спецназа Амивео, описанные в материале Кирилла. Собственно, ему я сейчас и передаю слово – главному бизнес-спецназовцу! 
 
***

Пережитки девяностых в России: дикий криминал и ретро-маразм на производстве

Почему у нас в стране всё не очень радужно с производством? Где наши прорывы, поводы для гордости и всякие там ответы Тесле, которая нас на самом деле ни о чём не спрашивала? Нет, кое-какие мощные и крутые вещи у нас и придумывают, и делают. Но в целом сферу производства, особенно в регионах, чаще всего можно описывать словами вроде «бардак», «в голове не укладывается» и «мать-мать-мать».

Сегодня расскажу о двух случаях из практики. Оба произошли в регионах (500+ км от Москвы), оба раза мы внедряли на заводы своих бойцов под прикрытием, и оба раза очень удивились результатам.

На всякий случай напомню: я – Кирилл Тихонов, управляющий партнёр бизнес-спецназа Амивео. 

Мы диагностируем проблемы в работе компаний, спасаем операционные и бизнес-процессы. Не консультируем, не коучим, не инфоцыганим. Я уже рассказал несколько историй из практики, например, как мы сэкономили клиенту более 14 млн рублей в год, когда вывели работу отдела в регионы. А моя коллега Ольга Павленко, партнёр Амивео и советник по развитию цифровизации, писала, как мы помогали увольнять дико проблемных сотрудников и как едва не рехнулись, когда вышли из зоны комфорта и поработали с крупным бизнесом.

Как мы уносили ноги от криминала на производстве

Отечественный завод по производству инструмента. Собственник не может свести дебет с кредитом: перерасход материалов просто запредельный. Документы не бьются друг с другом, и непонятно даже, где искать: то ли брака слишком много, то ли обработка сырья неоптимальная, то ли несуны чрезмерно распоясались.

Собственник позвал нас, чтобы разведать тему – неофициально, изнутри. У нас есть практика внедрения бизнес-спецназовцев под прикрытием: наш сотрудник устраивается на работу в компанию клиента под видом обычного работника и изучает ситуацию «в поле». 

Вот и на проблемный завод мы внедрили нашего бойца под видом слесаря по контрольно-измерительным приборам (КИП). Тут всё честно, у бойца был большой опыт работы на заводе и высокий разряд –  не подкопаться.

Что делают слесари по контрольно-измерительным приборам – обслуживают эти самые приборы и следят за их работой, в том числе – много ходят по цехам во время дежурства, а значит – имеют доступ ко всем ключевым точкам производства фактически круглосуточно. 

Ходил-работал наш боец, постепенно прижился, с мужиками пообщался. Вроде, производство как производство, на вид всё нормально… Только была там одна нерабочая печь, вроде,  по выпечке пластика. Это такая огромная бандура с комнату размером, которая почему-то, в отличие от других печей-бандур, никогда не работала. Она, вроде как, не была сломана, даже измерительный прибор на ней стоял – потому боец и спросил, а что с этой печью не так. Бойцу ответили, что с печью всё так, просто она не нужна, не задействована, лишняя. 

Бывает. На производствах бывает много чего незадействованного. Но наш сотрудник – упорный, любопытный и очень отважный. Спустя время, когда он окончательно стал своим на производстве и со многими сдружился, наш боец нашёл возможность сунуть нос в эту печь… и обнаружил в ней целый склад готового продукта! 

Натурально склад, много-много готового инструмента – машиной вывозить можно! То есть это не уровень дядечек-несунов, которые найдут способ что-нибудь выволочь через проходную, как ни усиливай контроль. Никакие дядечки не организуют кражу продукции в таких объемах, не сумеют вынести столько товара с завода. Это же надо на производстве кучу людей вовлечь, машины для вывоза найти, организовать перенос-погрузку, а главное – целую систему сбыта иметь! Потому что куда ты денешь едва ли не тонны товара?

Наш боец оказался не только любопытным и упёртым, но ещё и отважным: он задержался на месте и сделал фото этой печи со складом продукции. Мы передали фото собственнику. Рассказали, как можно определить, кто это делает (явно кто-то из «своих» на высшем уровне) и поспешили убраться поздорову. Криминальные разборки – не наша сфера деятельности.

Не успели мы продышаться, как пришёл собственник другого завода…

... говорит: мол, какая-то фигня творится на производстве, зело неудовлетворительные у меня показатели по выходу продукции и браку…

Первым нашим порывом было закричать «Не-не-не!» и начать креститься двумя руками, но этот порыв мы отринули как неконструктивный и начали вникать в ситуацию.

На первый взгляд, она была похожа на предыдущую, из которой мы только что выпутались. Региональный завод, два цеха выпускают разную продукцию одной категории – утварь для дома. Эта схожесть позволяет как-то сопоставить показатели работы цехов, и цифры по выходу продукции и по браку у них очень разнятся. У одного цеха они типичны для отрасли, а во втором происходит какая-то хтонь. 

Чем больше мы вникали в ситуацию, тем хуже всё выглядело: тут сразу определился кандидат в главзлодеи – начальник этого самого проблемного цеха.

А был это, судя по описанию, натуральный Цербер. Цехом он рулит уже 30 лет, никого не подпускает к своим делам на пушечный выстрел, на подходах расставил капканы, и даже собственник толком не может выяснить, что в этом цеху в реальности происходит. Даже у генерального директора нет доступа к процессам. 

Попытки разобраться натыкаются на стену отговорок и увиливаний, которые звучат вежливо и, вроде, даже аргументированно, а по существу складываются в посыл: «Вы в этом ничего не понимаете, идите в жо». 

Мдэ, Церберы – персонажи куда более изворотливые, чем может показаться. Тем более, когда конкретный Цербер на своём месте проработал десятки лет, пережил развал страны, кучу дефолтов, огонь, воду и восемь генеральных директоров. Цербер все претензии в гробу видел и никого ни в грош не ставит. Вуф-вуф.

И вот собственник говорит нам: «А давайте Амивео внедрит в цех своего бойца под прикрытием! Что может пойти не так?»

Мы в Амивео, вспоминая недавнюю историю с другим заводом, сходу придумали десяток ситуаций, в которых что-то пошло не так. Мы совсем не хотели, чтобы Цербер откусил голову нашему бойцу.

Всё обдумав, решили отправить бойца не конкретно в этот цех, а на завод, под видом нормировщика. И собственнику сразу очертили риски: на производстве, вероятно, серьёзный криминал, и мы в него не полезем, это не наша сфера, мы немедленно уйдём. И деньги не вернём, купим на них коньяк и будем лечить свою расшатанную психику. 

Но если криминала нет и проблема в корявом управлении процессами – это мы выявим, как бы эту проблему ни маскировали.

А теперь вопрос читателям: кто верит, что это будет история НЕ про криминал и пучки седых волос?

Так вот, бойца Амивео внедрили на завод под видом нормировщика. Нормировщик – такой специальный человек, который всех бесит: он суёт нос в каждый производственный процесс, ходит за рабочими с камерой, секундомером и горящим взглядом, записывает всё, что они делают. Пошёл за материалами? Две минуты. Искал разводной ключ? Двадцать минут. Трепался с Михалычем? Семь минут.

Задача нормировщика – отследить затраты времени на все процессы, в том числе на повторяющиеся циклы. И найти, где работа организована неоптимально, на чём теряется время и, соответсвенно, деньги. 

Простой пример. Необходимые материалы зачем-то складированы в нескольких метрах от рабочего места, приходится небольшими партиями их грузить в тележку и перевозить оттуда сюда. Вроде как несложно и недолго, но потом оказывается, что рабочий тратит в сумме пятую часть рабочего времени на перевозку материалов.

Или в цеху нет системы хранения инструментов, потому до четверти времени рабочие бродят туда-сюда в поисках гравицапы, которую непонятно куда запихали. 

Зарплата рабочего, допустим, 2 000 рублей в день. В пересчёте на часы – 400 рублей в день ему платят за то, что он ходит по цеху взад-вперёд, а не производит продукт. А в пересчёте на количество сотрудников и стоимость готовой продукции цифры потерь складываются в десятки, а то и в сотни тысяч рублей. Это каждый месяц на одного рабочего так. А сколько за год будет по всему персоналу?

На заводе нашего клиента не было штатного нормировщика, вот и решили заслать туда бойца Амивео.

Как нормировщик прошёл через Цербера?

Даже не особенно кусачие люди, которые годами работают на производстве, частенько не верят в нормировщиков и в оптимизацию. Намного приятнее верить в то, что «нечего меня учить моей работе, я её знаю лучше всех, я на ней собаку съел, кости обглодал и в шкуру замотался».

Но Церберу прилюдно объявили, что это требование учредителей: отправить в цеха нормировщика и «помочь оптимизировать рабочие процессы». Отказ пустить сотрудника в цех был бы прилюдным признанием: «Ага, лапы мои нечисты», потому Церберу оставалось только тихо рычать и сдержанно вилять хвостом.

И вот наш боец-нормировщик ходит по цехам с секундомером и камерой и рождает карту потока создания ценности. Это карта, на которой обозначаются ключевые узлы всех производственных процессов с конца к началу: от готовой продукции до поставщика сырья. В карте учитывается время обработки, время переналадки, доступность оборудования, процент брака и так далее. По карте можно определить все больные точки производства: где скапливаются запасы, где обработка слишком медленная, что можно оптимизировать.

Пока боец ходит по производству, мы придумываем всё новые варианты криминальных схем на этом заводе и очень надеемся, что бойцу не дадут по голове среди бела дня.

А потом карта составлена, оценена и наступает момент истины.

Криминал на производстве или нечто похуже?

Мы ожидали, что вскроются страшно ужасные преступные схемы и бойца придётся спасать с завода на горящем вертолёте. Но вместо криминала боец выявил жутчайшие корявости в логистике сырья на всех этапах: при отгрузке, при его перемещении по цеху и так далее. 

Блин! Серьёзно?! В цеху были такие потери, что мы испытывали почти-уверенность: Цербер – глава внутризаводской криминальной группировки, которая передаёт высокотехнологичные овощные тёрки в окровавленные руки сомалийских пиратов… ну или как-то так. А Цербер – совершенно невиновный безобидный замшелый ретроград! Он «просто» тридцать лет стоял в позе «не учите меня моей работе» и ни разу не задумался про оптимизацию процессов! Ни разу не попытался ничего поменять, улучшить, переосмыслить!

Конечно, с точки зрения закона и морали – ретроград и придурок не так опасен, как преступник. А для производства – какая разница, если и то и другое выражается в потерях на миллионы рублей?

Что же, мы выдохнули, определили зоны для оптимизации, предложили план действий по улучшению эргономики на всех этапах…

Разумеется, реальные цифры закрыты NDA. Но вот как считается математическая модель такого проекта.
Пусть у нас есть цех, в котором работают 30 рабочих. Значит, суммарные трудозатраты в месяц составляют 30*8*22=5 280 человеко-часов. 

ЗП одного рабочего в день – 2 000 рублей (со всеми налогами), значит ФОТ всего цеха составляет 1 320 000 рублей в месяц.

Допустим, что в результате обследования мы выявили, что каждый рабочий 1 час в день тратит непродуктивно. Значит, суммарное непродуктивное время в месяц на всех рабочих составляет 660 человеко-часов, а потеря ФОТ – 165 000 рублей. Не так уж и много для производства, казалось бы.

Но давайте считать дальше!

Пусть наш цех производит 10 000 штук готовой продукции в месяц, при этом стоимость единицы готовой продукции (здесь и далее – Ex Works, «Франко завод») – 500 рублей. То есть стоимость всей готовой продукции в месяц – 5 000 000 рублей, а трудозатраты на единицу продукции – 0,528 человеко-часов. 

Потерянные для производства 660 человеко-часов не дали произвести ещё 1 250 единиц готовой продукции на сумму 625 000 рублей.

Поэтому суммарные потери компании составляют 165 000 + 625 000 = 790 000 рублей в месяц или 9 480 000 в год! И вот эти цифры уже внушают!

Предположим, мы нашли способ сократить непродуктивное время рабочих на полчаса. Это даст 625 дополнительных единиц готовой продукции в месяц на сумму 312 500 рублей. То есть фактически за счет оптимизации некоторых процессов мы повысили эффективность на 6,3%. Допольнительное производство готовой продукции увеличилось на 7 500 штук в год, что принесёт предприятию 3 750 000 рублей. 

Вот так мы в очередной раз убедились: даже если вы самый умный и опытный – полезно хотя бы раз в год вылезать из норы и смотреть, что изменилось в мире, пока вы целовались со своей улётностью в зеркале.

***

Ну а теперь в эфир вторгаюсь я, Миша Фадеев, со своими дополнениями и комментариями. Что тут скажешь? Да, все так и есть: нередко основная проблема больших производств – именно в руководителях низкого и среднего уровня вроде того самого Цербера, которые просто люто неэффективны, замшелы, ретроградны... и ничего при этом не желают менять. Зачем им какие-то изменения, вот серьезно? Они так на этом заводе работали при Горбачеве... Потом при Ельцине... Затем при Путине... И все ж пучком было и есть, так зачем рыпаться? Нет, рыпаться нельзя, потому что микро-боссу и так КОМФОРТНО. Да и его подчиненным-пролетариям тоже. Собственно, можно сколько угодно менять кадры на самом верху, ставить новых директоров и их замов, но если перед этим не зачистить низы и середину – никакие перестановки наверху не помогут. Потому что реальная эффективность производства формируется там, на самом дне, на конвейере и в цехах, где изготавливается продукция. И если у вас в руководстве завода сидят гении, а внизу пригрелись просто неэффеткивные или даже откровенно криминиальные элементы, то ничего хорошего не выйдет – пока эти самые элементы не будут разоблачены. 

Однако собственники или топ-менеджеры весьма часто сидят на своих Олимпах – и по определению не могут спуститься вниз, просунуть свой чистенький носик в прогнившую труху, найти там раковую опухоль и вырезать ее твердой рукой. Ну где вы такое видели, чтобы директор Иван Петрович, приезжающий на свой завод на новеньком «Мерсе» (ну или «Бумере», или там топовом «Хундае»… да в хороших часах… да с последним айфоном), шел в цеха и лично вынюхивал-разрушал там криминальные схемы? Ну или не криминальные, а просто замшелые и неэффективные... Что для бизнеса, как абсолютно верно заметил Кирилл, практически одно и то же – поскольку эти схемы одинаково бизнес разрушают. 

И вот в том числе для этого и существует Амивео – чтобы влезть туда, куда очкуют/не хотят/ленятся идти собственники и прочие высшие руководители ради решения проблем вверенного/принадлежащего им предприятия. 

Однако бывает и иначе: когда вроде бы владельцы бизнеса понимают, что что-то с их детищет творится не то, и вроде бы изменить ситуацию хотят, но... выбирают для этого совершенно неуместные методы. В этой связи не могу не рассказать историю, связанную с махровым пиздецом на металообрабатывающем заводе, который еще с советских времен функционирует в одной из стран Прибалтики (ныне она уже в Евросоюзе). 

Владельцы этого предприятия, дяденьки за 60 лет, родом даже не из девяностых, а из брежневского СССР. И вот они под влиянием своих гламурно-хипстоватых юных помощников ВНЕЗАПНО решили совершенствоваться и наняли консалтера из соседней страны, который аж на самой «Тойоте» стажировался. Зачем наняли? Да вот как раз под соусом повышения эффективности работы старого предприятия. И этот консалтер рассказал дядькам, что такое бережливое производство, а именно «Кайдзен». Смысл заключается в том, что потребитель, покупая твой товар, не должен платить за неэффективность твоего производства. То есть если у тебя слишком много брака, то ты, естественно, это закладываешь в стоимость; если у тебя станки простаивают, потому что не подвезли детали, – это тоже все закладывается в цену. Ну и так далее. Вот «Тойота»-консалтер дядям – владельцам предприятия все это и поведал. Они слушали, широко открыв рты и глаза. А затем сели и решили: «Будем ентот Кайдзен срочно внедрять!». 

И спустили всем мастерам директиву – внедрять и не ебет! А на этом заводе тогда как раз трудился мастером мой родственник, племянник. Ну и получает он в один прекрасный день указюлину: мол, все рабочие должны заполнять специальную бумажку, в которой требуется указывать, что пролетарий делал в течение дня. Ну там в 13:00 – пошел пописать, в 13:05 – пришел из уборной и покурил, в 13:08 – нагрел станок, в 13:10 – запустил станок, ну и так далее. Это все необходимо, чтобы выявить, где рабочий неэффективен и зря тратит время. Родственник мой и говорит: «Я поссорюсь со всей бригадой, если вот так вот их всех переломаю, чтобы они этой херней занимались. А с их точки зрения это 100% херня – им не объяснить, что такое этот “Кайдзен” и зачем он нужен. Кроме того, им вовсе не хочется, чтобы их потом дрючили за перекуры или попизделки с коллегами, а ведь дрючить-то будут, и еще как». А ему, родственнику моему, нельзя с бригадой ссориться, потому что они начнут ему всю работу саботировать. Ему же потом за результат отчитываться, за то, что они производят. Ну и в итоге мой племяш решил вопрос так: он в конце рабочего дня САМ от фонаря заполнял бумажки за своих рабочих. Тратил на это время, силы, нервы, но зато типа внедрял «Кайдзен». Вот только кому нахер нужен такой «Кайдзен» – вопрос риторический. Тем более что никто эти бумажки ВНЕЗАПНО не проверял!!! Да, именно так: указюлину ставить в них время дали, а вот что дальше делать – как-то не решили. То ли консалтер уехал, не прояснив этот момент, то ли руководители завода прослушали или не запомнили... А может просто включили «режим слесаря Полесова» и охладели к теме. 

Самое же интересное заключается в том, что мой родственник предложил начальству куда более уместные способы повышения эффективности – и был... та-да-дам... послан нахуй! 

Он, племяш, рассказывал: «Я вышел и предложил начальству: ребята, а давайте “Кайдзен” вот с чего начнем – у нас народ приходит на работу в 8, а уже в 10 прибегает уборщица и начинает у всех под ногами цех мыть, мешать людям. Давайте мы выгоним эту уборщицу, эту компанию клининговую, которая начинает в разгар рабочего дня всех трогать и прерывать производство, и наймем другую? И вот у нас уже будет первый шаг к победе всеобщего “Кайдзена”». А руководство ему: «Ты чего, офигел? Уборщица эта из клиниговой компании, которая входит в наш холдинг, и мы нанимаем ее, чтобы деньги из холдинга наружу не уходили. Короче, как работаем – так и будем работать!». 

То же самое было и с поставками металла. Родственик обратил внимание, что на заводе часто бывают простои из-за того, что график поставок сырья нестабильный. Рабочие по полдня иной раз сидят и бамбук курят – нет сырья. Не подвезли! Но оказалось, что металл предприятию продает... другая компания из этого же холдинга, которую контролирует какой-то родственник его (холдинга) владельцев! Причем еще и продают металл заводу по цене выше рыночной! И подвозят нестабильно... Но выкинуть этого поставщика и взять другого нельзя, так как это же СВОИ. Как и компания, которая клинингом занимается... Ну вот, собственно, и вопрос: какой к чертовой бабушке «Кайдзен», какие бумажки, какое повышение эффективности подобными «цивилизованными» методами, если в таких фундаментальных моментах наблюдается лютый совок, лютое кумовство, делающее бизнес в принципе не сильно выгодным? Если вообще выгодным... 

И это уже не говоря о том, что в принципе в наших реалиях абсолютно бессмысленно внедрять подобные японские ноу-хау. Просто потому что японцы – это японцы, а мы – это мы (и прибалты в данном случае тоже мы, так как на том заводе в основном работают русские и украинцы). Кстати, вот мне тут рассказалаи, что в японском языке есть слово, означающее «смерть на работе от переутомления», а в русском такого специального слова нет. Зато есть слово «косить», ну то есть делать что угодно, лишь бы не работать и при этом еще и не получить за это пизды от начальства. А в японском аналогичное слово отсутствует... То есть мы даже на уровне лексики различаемся, а уж на уровне ментальности – и подавно... В общем, от внедрения «Кайдзена» выиграл только консалтер: он-то свое бабло взял и ушел. А вот все остальные – соснули. 

Причем завод не только потратил бабки на консалтера, не только не добился никакого повышения эффективности путем внедрения «Кайдзена», но еще и проебал как минимум одного ценного кадра – моего племянника. Он реально талантливый молодой инженер с красным дипломом серьезного Санкт-Петербургского вуза (обучение в котором оплатил таки тот самый недокайзененный прибалтийский завод). И вот в том числе из-за этой херни с «Кайдзеном» он и ушел: надоело галочки в листочках ставить, когда даже металл из-за кумовства вовремя подвезти не могут... И ушел племяш в другую контору, и работает он сейчас то во Франции, то в Норвегии – и отлично работает! Работает – и с легкой оторопью вспоминает эту смешную попытку внедрить японские методы управления на прибалтийском советстком производстве. 

К чему я рассказал эту историю? Да просто корень проблем этого метообрабатывающего завода, как и предприятий из описанных Кириллом кейсов, заключается в том, что руководство обитает где-то на Олимпе. И оно не в состоянии самостоятельно посмотреть вниз и разрубить «крысиного короля», самостоятельно уничтожить порочные связи, самостоятельно вычислить свои внутренние проблемы – и реально повысить эффективность своего бизнеса. Больше скажу: вообще многим владельцам бизнесов на самом деле куда проще получать меньше денег и закрывать глаза на эту самую лютую неэффективность (или вообще на криминал), чем спускаться со своего Олимпа и что-то разруливать. Давать кому-то по рукам, кого-то увольнять, откручивать от кормушки родственников и друзей детства... Вот в компании Rover Computers у Сереги Шуняева, где я когда-то работал, было именно так: 90% персонала воровало, а если и не воровало, то просто нихрена не делало. Но Шуняеву было неохота со всем этим разбираться – ведь компания сплошь состояла из его родственников, друзей и друзей друзей/родственников друзей. Обидятся еще... В итоге Rover Computers с нами больше нет – помер бизнес в корчах!

При этом, конечно, отрадно, что какие-то руководители и владельцы заводов пытаются что-то поменять, как-то реформировать свою деятельность – иначе бы два описанных в посте Кирилла предприятия не наняли бы Амивео. Но они наняли, а затем и получили решение своих проблем – потому что ребята из Амивео реально засучают рукава, опускаются на самый низкий уровень (уборщиц и мастеров), впрягаются и быстро, качественно, хирургически разбираются с говном внутри бизнесов, а не просто красиво пиздят. А вот прибалтийский завод решил не бизнес-спецназ звать (ну или каким-то другим образом свои СИСТЕМНЫЕ проблемы решать), а модного консалтера-коуча пригласить – и получил то, что получил: какую-то диковинную японскую хуйню, которая в наших широтах-климате-менталитете тупо не работает. Другими словами, правильные порывы у прибалтов были, но вот направили их совершенно не в ту степь. Ебанули по кошкам, а не по площадям. Хотя начать стоило именно с площадей... Но для этого нужно иметь яйца. Ну или Амивео позвать – и не просто позвать, а затем еще и выполнить то, что они посоветуют. Хотя я, если честно, не уверен, что прибалты на это бы пошли: у них же, сука, холдинг, и если открутить от кормушки родственных клинеров или поставщиков металла, то они ОБИДЯТСЯ. 

Блять-сука. Сука-блядь. 

P. S. А еще советую почитать вот этот мой пост: «Исповедь директора завода: кому на Руси руководить хорошо?». В нем директор завода рассказывает про людей, про бизнес в провинции, про государство... Вот прям горячо рекомендую! Рассказ директора очень хорошо сочетается с тем, что Кирилл и я изложили в своих кусках этого текста. А самое главное, что рассказ этот – тоже чистейшая правда без примеси вымысла. Я сам был на этом заводе, существующем еще с советских времен в ма-а-аленьком городке где-то в болотах между Питером и Москвой. И вот там происходят примерно такие же истории, как у бизнес-спецназовца Кирилла и у моего племянника из Прибалтики. Да еще и сдобренные пиздецом особенностями русской психологии – вроде неистовой радости рабочего по поводу отрубленной на производстве своей же руки… Короче, этот трэш достоин того, чтобы быть прочтенным. Гарантирую!

Триггер дефицита и холодные продажи: почему они больше не работают

Рассказываю о ряде сомнительных методов стимуляции продаж, от которых всем здравомыслящим бизнесам стоит поскорее отказаться

Кейс: как мы рассказали 30 миллионам людей про дичайшую крутость тайваньских процессоров MediaTek

Кампания была мощной, масштабной и адски эффективной, но это кое-кому очень не понравилось, и в итоге сейчас мы с MediaTek не работаем

О выборе блогеров: три важнейших фактора риска, которые, увы, невозможно просчитать

Опыт показывает, что окончательные выводы о качестве того или иного блогера следует делать только по результатам реальных размещений – и никак иначе