Три типа топ-менеджеров, место которым — в музее

Ради чего человек затевает бизнес? Ради того, чтобы до конца своих дней @башить, как папа Карло — днями и ночами, держать руку на пульсе, вникать своими мозгами во все-все процессы, даже самые мелкие или самые сложные? Или всё-таки ради того, чтобы рано или поздно наладить стабильный денежный поток в свой личный карман. И попивать Такамаку в соломенном бунгало под пальмой где-нибудь на Сейшелах (ну, совсем как я люблю!), пока на него работают другие?

Конечно, все понимают, что для реализации сценария номер два придётся МНОЖКО потрудиться: год-другой, ну третий. К тому же, поначалу это увлекательно — запуск нового дела! Вдруг повезёт, и ты станешь кем-то вроде Рокфеллера? Или не повезёт, и станешь кем-то вроде наследника рокфеллеровской империи Майкла Рокфеллера, которого убило и съело племя асматов в Папуа-Новой Гвинее в 1961 году.

Смех смехом, а пожирателей бизнесов существует немало. Причём, как я уже много раз говорил в своём блоге, опасность быть сожранным подстерегает не только и не столько со стороны хищных конкурентов! Даже наоборот, с конкурентами вместе вы составляете общий рынок своего продукта. С кем-то можно договориться, с кем-то заключить «пакт о ненападении», с кем-то цивилизованно воевать и бороться. Но даже в довольно жёсткой конкурентной войне есть какие-никакие правила. Да и конкурент обычно всё-таки хоть что-то, хоть как-то, но вкладывает в развитие и рост вашей общей ниши.

И налоговая с ПФР, ФСС и прочими структурами, куда необходимо отчислять деньги-налоги-сборы, не так страшны, если играть по правилам, «в белую». Если у вас отлажены бухгалтерские процессы, учёт прозрачен (а это нынче просто и недорого, как в примерах по ссылке) — тут вам тоже бояться нечего. Кто же оказывается самым кровожадным и беспощадным Бармалеем, который отъест у вас деньги, время и сведёт к нулю все ваши усилия? А это та самая, кровожадная-беспощадная братия внутри вашей компании. Ваша собственная «команда мечты». Костей от вашего бизнеса не останется, чуть только вы ослабите контроль и вздремнёте «на лаврах». Ну или просто поленитесь разбираться в каких-то моментах, отдав их полностью нанятым за зарплату «доверенным лицам». Прежде всего надо разбираться в найме людей на ключевые позиции, в их «историях успеха», в их портфолио и реальных компетенциях.

Вот вам три типа таких кровожадных топ-менеджеров, которых я в своё время встретил на своём жизненном пути. Им не место в серьёзном развивающемся бизнесе, а самое место в музее этнографии. В отделе «вымирающие виды». Тем не менее, все три «живых примера» работали в крупных международных компаниях с оборотами в сотни миллионов долларов в год… Работали, пока компании были на плаву…

ТОП-КАННИБАЛ

Это своего рода человек-болячка на теле вашего бизнеса, ибо это паразит, который пожирает в прямом смысле ваши активы и деньги. Топы-каннибалы жрут корпоративные ресурсы, отъедая свои бока, но тотально забивая хуй на интересы компании. Попутно они, как насекомые-паразиты, ещё создают муть и выпускают «цветные чернила», отвлекая вас от сути своих грязных делишек в угоду собственному карману — чтобы вы, собственники, их не подловили. Хороший пример из нашего богатейшего опыта — PR-щица крупного международного бренда чипсетов ХУZ Оксана Дуракаваляева. С которой нам довелось поработать лет пять назад.

Что же она делала «такого-эдакого»? Классика жанра: вкладывала рекламные бюджеты своего работодателя в свои личные отношения с прессой, не заботясь об эффективности этих действий для своей компании. Короче, жрала потихоньку ресурсы компании и показывала руководству кое-какие результаты. Ровно такие, чтобы не светиться и не привлекать к себе внимание. Но была поймана за хвост, не поверите — ровно тогда, когда наши рекламные активности, инициированные Оксаной, вдруг «стрельнули». И, как следствие, доля публикаций о бренде в России (в мировом масштабе) стремительно скакнула с незаметных зарубежной штаб-квартире 8% до ярких 28%. Представляете, 28% всех упоминаний о крупном международном бренде — только в одной стране, в России?! И тут началось самое интересное…

Как дело было. Гигантская технологическая корпорация ХУZ нехило продвигает свою линейку чипсетов, и большинство бюджетных смартфонов работают именно на их компонентах. Но узнаваемость их бренда на российском рынке была хоть и сильная, но крайне отрицательная, прямо скажем — хуёвая. Любой пользователь, который хоть немного разбирается в теме, знает, что их продукция — дерьмо (греется, тормозит и неистово сажает батарею + нестабильно работает навигация), и брать нужно электронику только на основе компонентов конкурентов компании ХУZ.

Сначала глава маркетинга ХУZ в России Оксана Дуракаваляева (имя и фамилия выдуманы) заказывала у нас некоторые услуги, потом мы «втянулись» и начали делать массовые «засевы». Вникли в тему, стали писать грамотные технические статьи, комментарии, понесли позитивную весть о ХУZ в массы по нашей стандартной экспертной схеме. Бюджетами на сие Оксана располагала. Хорошими бюджетами. А для того, чтобы у бренда получилась гладкая легенда, чтобы все движения были скоординированы, мы договорились с Оксаной, что она будет держать нас в курсе своих собственных активностей, связанных с продвижением ХУZ.

За 3 месяца мы не только продвинули узнаваемость и подправили в положительную сторону репутацию бренда, но даже создали целое комьюнити — большую группу ВКонтакте на несколько тысяч живого активного народа. Грамотные статьи, под которыми — качественные дискуссии, хорошие, аргументированные (без говна и трэша) и живые комментарии — всё закрутилось лучше, чем даже мы прогнозировали.

И весь наш «оркестр» — PR-отдел компании, агентство «АМР», комьюнити и блогеры — играл слаженно и чисто. Какое-то время.

Но тут случилось «счастье» (как потом оказалось именно так – в кавычках!). К Оксане стали приставать с расспросами её китайские боссы из заокеанской штаб-квартиры: «Оксана, что ты там такого сделала? Всего 3 месяца назад (по месячным мониторингам на рынке) на долю России приходилось 5-8% всех публикаций в мире. А тут рвануло аж до 28%! Чего вдруг Россия вперёд вырвалась по доле публикаций в масштабах мира?»

На это Дуракаваляева реагирует парадоксальным образом. Говорит мне: давай скорее сворачивай, мол, кампанию. Эээээ, что?.. Как это «сворачивай»!? У нас же только-только все начинается! Смотри, штаб-квартира даже заметила! Китайские боссы стопудняк рады до усрачки!

Классическая фрикционная схема продвижения бренда: сделали волну -> месяц-два передышки -> обсудили результаты, посчитали всё, придумали новый информационный повод -> пошли качать следующую волну. Потом снова — 1,5-2 месяца поработали, сделали перерыв месяц-полтора, посчитали, подвели итоги, сделали выводы. Потом ещё одну волну. Я это много раз говорил, целый пост об этом писал.

И вот такими раскачками, как машину из ямы, расталкиваем бренд. Мы так работаем с очень многими брендами. Говорю: «Качаем дальше! Нельзя останавливаться! Оксан, смотри, прёт и прёт! Продолжаем качать, если прёт». Когда ХУZ объявили старт программы для разработчиков (база под «умный дом», на которой можно ставить-отлаживать программы и железо), мы сделали масштабное анонсирование этого проекта. И что вы думаете? И тут успех! Из полутора тысяч участников программы по всему миру 80% оказалось из России и Украины!

У нас был похожий опыт с финской компанией Reima (крупнейший в мире производитель отличной детской одежды). Они проводили конкурс типа: «Сфотографируй своего ребенка в Reima и выиграй поездку в Финляндию!». Конкурс анонсировался через фирменные аккаунты и другими рекламными средствами по всему миру, по всем регионам. А после нашего РЕАЛЬНО суперского массового «засева» — опять порядка 80% участников конкурса получилось откуда? Правильно, из России. Вот мы здорово тогда разморозили и продажи, и коммуникацию для бренда Reima.

И снова штаб-квартира заинтересовалась: что же такого чудесного делает Оксана локально в своей небольшой России? Китайские боссы снова стали допытываться у Оксаны: «Что вы там такое делаете удивительное? В мире нигде не стрельнуло, а у вас во как стрельнуло!» А дальше события начинают развиваться стремительно и странно. Дуракаваляева ультимативно требует срочно снижать обороты. Я говорю: «Как снижать? Зачем? Нам же надо дальше, смотри — попёрло, надо дальше качать бренд, давай-давай-ДАВАЙ качать!» Даю ей эффективные публикации, даю ей расчёты, планы… А она своё заладила: «Ничего я не хочу, снижаем обороты! Режем бюджеты на продвижение!»

Причём, параллельно с этим она делает совершенно странные вещи. Например, вывозит группу журналистов одного-единственного средненького издания на выставку в Германию, платит за это корпоративных $ 6 000. На эти 6 тыс.долларов они снимают в Германии виллу, где все вместе бухают на протяжении всей выставки! Не, поймите правильно: я не считаю чужие корпоративные деньги, это вообще не мое дело, кто «за чьи» с кем бухает. Или кто каких блогеров возит по мировым турне. Но! В данный момент происходит так: мне Оксана пытается обрезать бюджет на реально крутые активности по продвижению, а себе этот бюджет забирает «на бухлишко и парней». Как говорится, жрёт как каннибал, в два конца — и у компании, и фактически у меня.

Я ей говорю: «Окстись, Оксана, зачем тебе такая гнилая тусовка в Берлине? Ну не будет реального охвата от их публикаций на $6 000 долларов! Даже если они каждый по нескольку обзоров выпустят! Эти вложения не окупятся!» А она отвечает: «Извини, тебя это не касается! Это мои отношения с прессой!» Ну охуеть теперь. МОИ отношения! Замечательно! Личные отношения с прессой и всякими звездулями оплачиваются за корпоративный счёт! А по сути — за счёт того бюджета, который можно (и нужно было!) пустить на реальную эффективную раскачку!..

Спустя несколько месяцев я таки от третьих лиц полностью узнал подноготную этой паразитической схемы. Оказывается, пока в России ничего заметного не происходило, Оксане делали мощные денежные вливания и 100% карт-бланш: эти деньги она и тратила на такие вот весёлые, но гнилые тусовки журнализдов-долбохлёбов. И ещё на прочий личный нетворкинг, который можно будет впоследствии реализовать в другой компании.

Но никто особо не обращал на это внимание — всё выглядело вроде ровненько и гладенько. Цифры какие-никакие, типа упомянутых 8%, имеются, имитация рабочего процесса продолжается. А то, что с 8% а чо, так можно? вполне реально выйти на «наши» 28%, никому до наших экспериментов и в голову не приходило. Вот и получала Оксана мега-бабки и тратила их на себя. Без особенного контроля со стороны иностранных боссов.

Пока не появились мы. А с нами пошёл реальный «движ», заметный в мировом масштабе! Это сразу же привлекло внимание больших боссов, посыпались вопросы, собственники и топы стали смотреть на движение средств, анализировать отчёты… А ей-то это всё вообще было не нужно, ведь не в этом была её цель и стратегия. Она-то всего лишь хотела употреблять казённые средства на развитие личного ресурса! Но никак не на эффективный рост своей мировой корпорации XYZ.

Ну, и в принципе, её можно понять — намного удобнее распоряжаться выделенными бюджетами по собственному разумению. Без лишних согласований и вопросов, правда? А тут мы. И мешаем её личному плану. А бренд ведь мог расти невероятными темпами, но это вошло в противоречие с интересами конкретного сотрудника (как в случае с Аквахардкор). В итоге что: Дуракаваляева от ХУZ нас отстранила, что-то еще год поделала, после чего раскрученную нами группу в ВК закрыли, а все активности сошли на нет. Даже поездки долбоящеров-журналистов на выставки с весёлыми тусовками на виллах. Все профиты фактически просрала. И сама там тоже больше не работает.

Не надо так. Уважаемые собственники, вникайте в цифры, уточняйте, анализируйте! Как только вычисляете паразита-каннибала — гоните в шею из своей компании. Если растут компетенции ваших сотрудников — это хорошо, и за это действительно можно и нужно платить! Но не оплачивать личные «посиделки с винишком»! Ведь главное, чтобы все активности ваших подчинённых не шли вразрез с интересами бизнеса и в ущерб ему.

ТОП-КОНКИСТАДОР

Следующий тип — конкистадор. Ну, то есть, то ли Колумб — первооткрыватель, то ли Писсаро — завоеватель новых континентов. Схема такая: топ-менеджер по развитию регионов уговаривает руководство на захват нового рынка. Методы захвата — демпинговая цена и мощное вливание рекламных средств. С этого компания не заработает, скорее в минусы уйдёт. Но зато бренд сразу, с наскока захватит свои 10% огромного рынка, — и конкистадор получит свои неебические бонусы.

А когда рынок как бы захвачен, топ-конкистадор оставляет там своего зама, а сам сливается или в другое бизнес-направление компании, или уходит из компании вообще. Идёт захватывать новые откаты горизонты. А вроде бы «захваченный» им рынок стремительно сдувается, но наш «молодец» уже как бы ни при чём. Подвох в том, что методы, которыми пользуются такие «Колумбы», варварские, браконьерские.

Потому что вспомните из истории: захватчики золото у индейцев отжали, самих индейцев перебили или загнали в резервации — но в ответочку индейцы наградили цивилизацию табаком и сифилисом, что тоже отнюдь не весело. Это я к тому, что, когда намереваешься тешить своё эго и «что-то мощно захватить», учитывай затраты и последствия, которые на твои плечи лягут, как плата за эти игрули.

Ну и вот пример из нашего опыта. Топ-менеджер одной крупной азиатской фирмы, производителя портативной электроники, вызывается захватить российский рынок. Ща мы, мол, всех порвём в лоскуты, обещаю. Под свою «хорошую мотивационную схему» выбивает бюджет. Только на рекламу 50 млн. долларов — всю Москву оклеили листовками, каждый утюг и радиоприёмник вещал про их девайсы. Но самое главное — цены на в общем-то неплохие смартфоны поставили такие вкусные, что ой-ой! Прямо-таки демпинговые цены. И логично, что товар разлетался как горячие пирожки.

Продали за год около 4 млн. единиц, захватив 10% огромного рынка. В их категории это очень, очень много даже чересчур дохуя! Но в затратной части, конечно, компания ушла в минусы. Тем не менее, наш конкистадор приходит к руководству и говорит: «Ребята, я обещал вам большие новые земли — я обещание выполнил, а «минуса» мы естественно закроем потом если попросите ©!» В итоге, глава Российского офиса получил очень хороший гонорарий, очень хорошие бонусы. Директор направления и его заместитель тоже получили хорошие бонусы. Ну потому что «мы все тут — молодцы!», как говорится в кино.

В итоге, вдохновившись результатами, азиатские топ-менеджеры выставили уже НЕреалистичный план продаж на следующий год — в 6-8 млн. единиц. И сказали: «Хватит нам, так сказать, завоёвывать рынок. Давайте мы на нём начнём деньги зарабатывать». Умный глава направления, почесав репу, сказал: «Ребят, я как бы Россию поднял. Вот мой заместитель, пусть он в следующем году делает план следующего уровня, вот эти ваши 6-8 млн. А я пойду развивать Таджикистан, Узбекистан, Киргизстан, Казахстан — там вообще ничегошеньки нету, и я там тоже круто стрельну-захвачу».

Ну, понимаете, да? Как какой-нибудь настоящий конкистадор или сэр Уолтер Рэли: требуем у короля/королевы денег, катаемся по морю в своё удовольствие, убиваем аборигенов всласть, тратим НЕ СВОИ бабосы, а потом говорим: «ну это, давайте ещё что ли; мы теперь не в Индию, а в Бразилию хотим сплавать.»

Понятно любому идиоту, что вот так с наскока поднимать с нуля, да ещё вот такой закачкой инвестиций и демпинговой ценой, гораздо проще, чем планомерно развивать и удерживать уже существующий рынок, непрерывно заботясь о том, чтобы бизнес всё время оставался маржинальным! И в данной истории произошло ожидаемое: топ-конкистадор ушёл на развитие Средней Азии, цены подняли до реального маржинального уровня, а сумасшедшие рекламные вливания отменили. Компания как набрала лихо 10% российского рынка, так и сдулась лихо до исходных 0,5% в течение года.

Но наш герой получил в следующем году очередную премию! За то, что он в Таджикистане продал вместо двух устройств аж 2 тысячи, что для Таджикистана — безумное количество! И захватил там 10% или даже 30% рынка этих устройств. Дальше новый рынок Таджикистана ждала ровно та же печальная судьба, что и российский рынок. Да-да, топ-конкистадор продолжил получать свои бабки. А то, что компания в России зафиксировала убытки по итогам двух лет (последовательно), его это уже не волновало. Потому что в следующем году он за продажи в России уже не отвечал. И проблемы за ним разгребал уже другой специалист.

Дело в том, что такие вот Колумбы не умеют реально работать — методично, ежедневно, рутинно, да ещё и без сумасшедшего спонсорства со стороны компании мега-бабками. Такое им неинтересно, ведь это их лично не обогащает. Куда проще мотаться по странам и весям и завоёвывать новые рынки, заливая их, опять же, НЕ СВОИМИ бабками, и ничем не рискуя.

А это происходит потому, что собственникам компаний надо стратегическое маркетинговое планирование делать, а не полагаться на таких вот «колумбов». И вникать в принципы планирования надо, причём, самому собственнику вникать, а не только его наёмникам. Ибо наёмники не всегда чисты, как майская роса — многие из них вникают ТОЛЬКО в то, как из вашего бизнеса побольше профитов лично себе выкроить. И вот у этого конкретного Колумба потом резюме будет брильянтовое: везде всё успешно поднял. Но как только поднимать и вливать чужие деньги он прекратил, так оно всё и сдулось. И если не знать, КАК он действовал (а знает это только тот, кто внутри сидит) — просто человек-сказка! Человек-первооткрыватель получается!.. Это если не знать внутряночку…

ТОП-ЖРЕЦ ИЛИ ТОП-МЕРЛИН

Известно, что постановка планов в любой компании — это всегда палка о двух концах. С одной стороны, планы всегда по логике должны расти: год от года, квартал от квартала. И перевыполнение планов должно быть в интересах менеджеров, потому что за перевыполнение они получат повышенные бонусы. С другой стороны, сами менеджеры нередко саботируют перевыполнение плана. Ну, то есть, стараются, чтобы план был перевыполнен, но лишь на чуть-чуть. Ровно настолько, чтобы хватило на хорошую премию по итогам года. И при этом план должен быть перевыполнен НЕ настолько, чтоб в следующем году план был ещё выше и борзее. Тут главное — правильно «разыграть и распланировать» жадного до денег собственника…

Ведь мы все знаем, что вышестоящие топ-менеджеры и собственники, глядя на результаты этого года, могут хмыкнуть и сказать: «Ну, парни, вы можете больше, поэтому вот вам план на следующий год в 1,5-2 раза выше!» Некоторые вышестоящие топ-менеджеры вообще, в принципе, ставят заведомо невыполнимые планы. То ли рынок не просчитывают, то ли экономят на премиях и бонусах. Многие из них получают свои личные бонусы за экономию ФОТ (фонда оплаты труда) — поэтому им выгодно, чтобы по итогу года премии у подчинённых были как можно меньше.

В итоге получается, что менеджерам «исполнительского» звена, приходится маневрировать в такой противоречивой обстановке — чтобы и себя не обидеть, и не порваться пополам от работы. При этом от них ожидают, что они будут как древние жрецы или колдуны типа Мерлина: «крибле-крабле-бумс!» — и выполнят невыполнимые планы на год.

Слово нашему редактору группы креативного контента Саше Фурман, маркетологу со стажем более 20 лет: «Надо понимать, что иногда менеджер может быть тем самым волшебником, Золотой рыбкой, Мерлином и Жрецом-повелителем продаж одновременно. Бывают такие случаи, когда тупо везёт. Один менеджер (по совместительству мой бывший муж) умудрился под конец, кажется, 2005-го года, продать клиенту целую фуру кинескопных мониторов. Ситуация интересна тем, что в это время и компании, и частные пользователи, стали МАССОВО переходить с громоздких кинескопов на узкие-тонкие-компактные LCD-мониторы.

Понимаете? Менеджеру сказочно повезло: во-первых, он реализовал «зависший товар», который тупо занимал место на складе, никому был неинтересен и висел на балансе компании. Нашёлся какой-то жадный и недальновидный клиент, который эту фуру кинескопов хотел купить. Во-вторых, менеджер на продаже неплохо «наварился» — поставил не оптовую цену, а с «набросом». И на продаже неликвида компания ещё и заработала. В-третьих, к концу года менеджер обеспечил себе крупный прирост к личным продажам — и по итогу получил неплохую премию.

Но «расплата» ждала в январе: боссы решили, надо теперь продавать больше кинескопов! Которые, напомню, уже на тот момент были не просто «падающим», а «мёртвым» в сраку никому ненужным товаром. Под выставленные боссами планы, отдел закупок снова втарился кинескопами по самые гланды. И вот весь следующий год менеджер мучительно попёрдывая пытался продать всё это счастье, и еле-еле вошёл в 90% выполнения нового амбициозного плана заработка на устаревшем неликвиде.»

У «АМР» был такой пример: работали мы с брендом ЭН, и продажи по нему росли очень хорошо, мы отлично делали маркетинг-поддержку, бюджет был около 15 млн.руб. в год. Всё пре-крас-но!.. И тут под Новый год, когда по идее нужно просто выжиматься и круглосуточно работать, не переставая рубить-рубить-рубить бабло, генерировать и менеджерить продажи, нас начинают стопорить. Я немного в ахуе не понимаю.

Тут самая потогонка и пахота, а нам говорят: «Не-не, давайте, активность сбавляйте. А то мы сейчас порвём рынок, сделаем рекордные продажи, и владелец поставит нам НЕРЕАЛЬНЫЙ план на следующий год. И в следующем году нам придётся ещё сильнее «рвать жопу». А зачем нам это? У нас и так перевыполнение плана, какая нам разница, перевыполним мы его на 10%, 50% или на 100%? Мы получим, в любом случае свою премию! Но только если мы его перевыполним на 50%, то в следующем году план будет +100%, а если мы его перевыполним на 10%, в следующем году план будет +20%. А у нас, Миша, жопы не резиновые!»

Понимаете логику? Мы хотим и будем комфортно, каждый год перевыполнять план. Но при этом мы не хотим напрягаться, не хотим, чтобы нас «выжимали». Нет, как человек, который умеет считать, я всю подноготную этой логики вполне понимаю. Но! Ребята, вы на новом для вас рынке, где у вас перспективы — только ввысь, и вы ещё года 2 можете легко расти без малейших проблем и получать, соответственно, выше KPI и больше премий! А вы по доброй воле отказываетесь от этого? Мы могли бы в следующем году выйти на ещё более высокий уровень, ещё сильнее толкнуть бренд, но...

Конкретный наёмный топ-менеджер не заинтересован в том, чтобы бренд развивался максимально быстро. Он заинтересован в такой скорости развития бренда, чтобы лично у него все было ровненько, без рывков. Боится, что его загоняют постоянно повышающимися планами. Не хочет «выжиматься». Как вы понимаете, когда бренд большой, это плюс-минус нормально, потому что, ну, компания большая, бренд раскрученный, всем пофиг. Но когда бренд маленький и менеджер вот так отказывается от перспектив роста — так можно просто убить бизнес! Потому что менеджер не хочет «портить» себе ту самую зону комфорта: там не то, что прям уж хорошо, но там привычно и ожидаемо, и жопа не рвётся.

И остаётся собственник в таком случае у разбитого корыта — то ли потому, что требует нереально много, и ждёт, что менеджер станет Жрецом или Мерлином, который побубнит что-то — и все планы перевыполнятся на 100500%. А менеджеру, тем временем, остоюбилеело выполнять непомерные требования. А может, это происходит оттого, что он и правда — вовсе не золотая рыбка, а простая обычная селёдка.

***

Собственно, в обилии вот таких вот персонажей и состоит ответ на вопрос — почему мы, АМР, крайне редко сотрудничаем с большими международными компаниями. Да по элементарной математической причине: в больших, разветвлённых-распределённых международных-транснациональных компаниях таких вот «внутренних пожирателей эффективности бизнеса» намного больше, чем в небольших и стартаперских компаниях. Очевидно же: в большой компании много народу, и среди сотен и тысяч сотрудников гораздо проще спрятаться лентяю, лодырю, бездарю и «пожирателю». Кроме того, международная компания обычно велика и неповоротлива, все решения в ней принимаются небыстро, часто протухая по пути прохождения множественных согласований и совещаний. Даже с того момента, когда главы компании «выловят блох» и нецелевое расходование средств (как в случае, например, с Дуракаваляевой) — пройдет несколько месяцев, прежде чем растратчика и бездаря попросят освободить рабочее место. А за то время, что компания потратит на разбирательства, этот растратчик и бездарь успеет еще «намыть золотишка» себе на карман.

И конечно, даже заурядный сотрудник типа руководителя рекламного отдела в большой, на тысячи человек компании — это статусно более высокая позиция, чем руководитель рекламного отдела в локальной компании на 100 человек. Очевидна и разница в доходах, конечно. Поэтому любой топ в огромной «мировой» компании до усрачки боится «как бы чего не вышло» — боится потерять место работы, статус, и кормушку, которая лично у него от этой компании имеется помимо просто зарплаты.

У нас есть тому два примера. Первый пример связан с одним деятелем из компании Huawei, в самом начале её (тогда еще совсем не триумфального) пути. Дело давнее, поэтому можно говорить о нём вполне открыто. Компания работала по части пиара с агентством FHV. Выплаты за пиар-работы были существенные, в районе 20 000 долларов в месяц. Так вышло, что мне удалось окольными путями заполучить отчёт о работе, проделанной FHV. И я напротив каждого пункта пиар-активности, рядом с ценами FHV, проставил цены нашего агентства. В итоге та же самая PR-кампания от АМР стоила бы не 20 000, а 5 000 долларов.

Этой радостной новостью я поделился с тем самым деятелем из Huawei, о котором сказал выше. Мол, смотри: мы можем ровно всё то же самое, но в ЧЕТЫРЕ РАЗА ДЕШЕВЛЕ. Круто? А он мне говорит: «Нет, не круто. Люди, которые работают в Huawei, никогда не будут работать с вашим агентством. По одной причине: им плевать, сколько денег тратит Huawei на свою рекламу и продвигу — 10…20… 30… 50 тысяч долларов. Им важно, что вас, конкретно вас, НЕТ в международных рейтингах. У вас НЕТ крупных международных клиентов типа там IBM, Microsoft и прочих топовых брендов. И то, что вы умеете и можете сделать в 4 раза дешевле для нас — ничего не значит, потому что у вас нет МЕЖДУНАРОДНОЙ РЕПУТАЦИИ.» Я понял, сколько примерно стоит эта пресловутая международная репутация — примерно в четыре раза дороже самой работы. Плюнули мы на эту репутацию, и продолжили работать с менее «понтовыми» марками и производителями. Среди них есть очень крепкие международные бренды, кстати, но из таких, которые выросли из стартапов (в том числе не без нашей помощи!) и небольших компаний. И потому они хорошо умеют считать свои деньги, и не будут переплачивать в 4 конца за рекламу и продвижение.

Второй пример связан с компанией Toshiba — это тоже дело давнее. Человек из компании, с которым мы непосредственно работали, был не «пожиратель». Он был полностью на нашей стороне и небезосновательно считал, что мы сможем реализовать прорывные стратегии для роста продаж тошибовских смартфонов. Но когда наш предельно чёткий, максимально выверенный, блистательный (не побоюсь этого слова) план работ был представлен в Лондонском офисе (который курировал страны Европы и Россию), то нас спросили: «Есть ли у АМР офисы в Париже, Риме или Токио?» Я сказал: «А какое, собственно, это имеет отношение к продажам в России?» Мне ответили следующее: тётенька, которая в лондонском офисе курирует маркетинг, вообще-то сама не маркетолог, а что-то вроде бухгалтера-счетовода. Это японка, её командировали «в Европу», и она не сечёт ни специфику разных стран, ни суть маркетинга.

И вот если вдруг сложится так, что продажи по каким-то причинам не «попрут», то с этой тётеньки-японки спросят: в чём причина? При этом мы понимаем, что реальных причин могут быть сотни: высокая цена продукта, какие-то его неудачные или откровенно плохие потребительские свойства, более массированная и широкая рекламная активность конкурентов (понятно же, что iPhone или Samsung любой другой бренд перешибут и прожуют, не поперхнувшись), перебои поставок и т.д., и т.п. Но тётенька-японка, скорее всего, лишится бонусов и премий. Потому, что её босс, скорее всего, назовёт одной из причин неудачи именно то, что Toshiba взаимодействует с АМР. Кто такие АМР? Это какие-то русские местечковые хлопцы без репутации, которых в Японии или Европе никто не знает?

Да, тогда большие боссы скажут: «Нуууууу, понятно, почему продажи не скакнули! Потому что пиаром у нас занимаются никому не известные русские «гаражные мастера» из АМР!» Проигрывая в своей счетоводческой голове такой сценарий, тётенька-японка не хочет лишаться в перспективе премий, бонусов и должности. Поэтому она задолго до старта кампании ставит препоны, рогатки и шлагбаумы на вход любого «нерепутационного» агентства. И ей совершенно наплевать на реальную ситуацию… На затраты, которые понесёт компания… Ну и тут мы тогда тоже плюнули и растёрли. В самом деле, если бизнес строится на таком подходе: «сберечь свою рубашку, которая ближе к телу, даже если ей ничего не угрожает», то зачем нам тратить на это время и собственные ресурсы?

«Вот такая загогулина», — как говорил Б.Н. Ельцин. Так что же в итоге получается? Ездить на международные выставки, завоёвывать новые рынки, и заботиться о стабильном приросте компании — плохо? Конечно, нет! Всё дело, как всегда, в нюансах. Дьявол, как говорится, в деталях. Если принимаемое решение стратегически ведёт к развитию компании, то это решение ОК. Напротив, если от решения выигрывают только конкретные лица, а компании это идёт во вред, то надо срочно менять эти лица на другие! Которые думают и о себе — собственном развитии, премиях, прокачке скиллов — и о компании. Ведь умный топ-менеджер понимает: ему ВЫГОДНО двигать именно компанию, потому что чем больше растёт его компания и её коммерческая эффективность, тем выше его личная ценность! Это же очевидная азбука!

В итоге, опять я вынужден повторить своё вечное напутствие для собственников бизнесов: вам до усрачки нужно понимать, как работает маркетинг! Если вы не из тех, кому посрать на затраты, и если вы считаете деньги, которые уходят на рекламу и продвижение — то вам НУЖНО разбираться в маркетинге лично, хотя бы на уровне общих современных его принципов. Быть в теме самому, а не перекладывать ответственность на совесть наёмников. Почитайте Макиавелли, он про наёмников уже давно всё написал! С его времён ничего не поменялось — и приведённые выше реальные примеры из моей работы тому подтверждение. Так что, смело сдавайте упомянутых этнографических персонажей в музей, иначе они сломают ваше развитие.


Читайте еще:

Пример того, как тупой наёмный сотрудник губит развитие бизнеса

Дебилы из стартапов или как подбирать кадры в инновационные проекты

Как узнать себе цену или не переплатить фрилансеру

ФАК Ю: главные, первые вопросы к каждому потенциальному клиенту

Изучив эти вопросы и сразу ответив на них, вы сэкономите себе и мне кучу времени

Самая дорогая реклама — «бесплатная»: разрушаю миф о бартере

Не бывает бесплатных публикаций. Бывают маркетологи (и собственники), которые не умеют считать!

Кейс: «Как правильно становиться лидером рынка» с комментариями участника

Лучший подарок от худшего злопыхателя — статья с набросом говна на вентилятор на меня, подробно раскрывающая один из лучших кейсов за 12 лет работы агентства. Внимание! Мат и говно рекой!